Маверик. История успеха самой необычной компании в мире - [18]
Мы проговорили почти три часа, и практически с самого начала нашей беседы мы буквально читали мысли друг друга. Мы договорились, что Кловис выйдет на работу в качестве нашего нового директора по персоналу в следующий понедельник. Только спустя неделю мы оба вспомнили, что не обсудили его зарплату.
Третий удар? Прошло около года после того, как к нам присоединился Кловис, когда ему предложили должность вице-президента одной из крупнейших финансовых компаний Бразилии, где он мог руководить департаментом с сотнями сотрудников и получать почти в три раза больше. Как и в случае с Харро, я обсудил с Кловисом заманчивое предложение. Я его так и охарактеризовал, а потом добавил, что если он разочаруется в новой работе, то всегда сможет вернуться.
Почти целый год я проводил собеседования, пытаясь найти ему замену, но безуспешно. Тогда я прекратил поиски и просто ждал. Некоторое время спустя Кловис вернулся в Semco на свою прежнюю зарплату.
Он постоянно получает новые предложения, и это неудивительно, учитывая наши достижения. Слава богу, он никуда не собирается.
ГЛАВА 7
К середине 1984 года мы созрели для покупки еще одной компании. К тому времени мы более или менее оправились от жутких потрясений первых лет, и наша диверсификация начала работать. Мы не брали новые кредиты, но у нас были свободные средства. С финансовой точки зрения мы твердо стояли на ногах.
Мы узнали, что международная консалтинговая компания Booz, Allen & Hamilton была нанята для продажи фирмы Hobart Brazil, филиала американского конгломерата Dart & Kraft, выпускающего посудомоечные машины, автоматические ножи для нарезки мяса ломтиками и другое оборудование для пищевой промышленности. Завод в Бразилии площадью около 7200 кв. м и со штатом в 150 человек был слишком крупным для нас. Но мы все равно затребовали документы фирмы, и нам сказали, что лучше поторопиться. Интересно, они всегда так говорят?
Просматривая материалы, мы наткнулись на годовой отчет Dart & Kraft. Думаю, мы были единственными потенциальными покупателями, которые его читали. Этот отчет, заполненный картинками продукции конгломерата, включая батарейки Duracell, пластиковые пищевые контейнеры и бесчисленные виды нарезок сыра, подсказал нам, что успех Hobart — результат маркетинговой синергии посудомоечных машин, плит, весов, ножей для нарезки и сопутствующих товаров. Конечно, дистрибьюторам компании намного легче продать целую линейку товаров, чем пытаться реализовывать позиции по отдельности. Однако все претенденты хотели приобрести лишь какую-то часть фирмы Hobart Brazil: или только линию посудомоечных машин, или производство весов. И только Semco предложила купить все целиком, только Semco хотела сохранить уже имеющуюся синергию.
Все желающие купить Hobart Brazil предложили именно ту сумму, которую просила Dart & Kraft. Мы же, по причине недостатка свободных средств, могли выплатить сразу чуть больше половины, а всю сумму — только через шесть лет. Но главное было в другом: как и мы, Dart & Kraft была заинтересована в сохранении синергетической маркетинговой концепции Hobart, так как это название было на оборудовании, которое она продолжала продавать.
Мы встретились с руководством Dart & Kraft за длинным столом в бразильском офисе Price Waterhouse, чтобы заключить сделку. Мы составили целый список вопросов (цена определенных активов, ставки роялти, процентные ставки и т.д.). Мы сказали, что единственный пункт, который мы хотели бы увеличить, — это время между нашими платежами. Ха-ха.
Президент Dart & Kraft внимательно нас слушал. Когда мы закончили, наступила тишина. Все повернулись к нему. Он задумался на некоторое время, а затем произнес: «Может, я и толстый, и у меня румяные щеки, но одет я вовсе не в красное, и сейчас не Рождество».
После того как хохот стих, мы начали переговоры, которые продлились семь часов. В результате срок выплат сократился, а сумма роялти возросла. Наконец, мы пожали друг другу руки и подписали контракт.
Завод фирмы Hobart Brazil, расположенный в Ипиранге, около Сан-Паулу, был построен еще в 1930-х годах. Некоторые из его в основном пожилых сотрудников проработали здесь ни много ни мало почти полвека. На фоне столь длительной и не слишком успешной истории грядущие изменения представлялись просто фантастическими.
Завод представлял собой одну из тех мрачных готических фабрик с высокими потолками и крошечными окнами, какие можно увидеть в Шеффилде в Англии или в Питтсбурге, штат Пенсильвания. Я не знаю, кто его построил, но к 1939 г. им владели братья Хобарт, собственники преуспевающего бизнеса по ресторанному оборудованию, расположенного в Огайо. Рычажные весы, выпускаемые заводом, были самыми популярными на местном рынке, несмотря на жесткую конкуренцию: в то время в Бразилии действовали около 30 компаний — производителей аналогичной продукции. Но прошло несколько лет, и ситуация изменилась в худшую сторону. Многочисленные менеджеры, приезжавшие из Огайо, не знали местный рынок, да и не проявляли особого желания знакомиться с ним. Руководители компании вели обособленный образ жизни, совершенно не занимаясь привлечением дистрибьюторов по всей нашей бескрайней стране. На самом же деле они зависели от главного офиса в Огайо даже в плане самых незначительных решений, что не давало возможности быстро реагировать и лишало их гибкости.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.