Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер - [36]

Хотя снабженцам следует искать самых лучших поставщиков, их работу оценивают также по умению снизить расходы компании на закупки. Отсюда – компромиссы при выборе поставщиков. Когда Игнасио Лопес заведовал закупками компании General Motors, он жестко обращался с поставщиками, всегда требуя самых низких цен, даже если это ставило поставщиков на грань выживания. Это недальновидно. Как легко догадаться, поставщики, на которых так сильно давили, охотно начинали сотрудничать с другими автомобильными компаниями, когда у тех возникала острая нехватка чего-либо или появлялся новый проект.

Сегодня большинство компаний сокращает число поставщиков. Предполагается, что один хороший поставщик лучше, чем три средних. Некоторые компании предпочитают работать с единственным поставщиком, а не натравливать поставщиков друг на друга в надежде получить уступки. В автомобилестроении господствующей стала та точка зрения, что нужно работать с одним первоклассным поставщиком для сидений, с другим, столь же первоклассным, – для моторов, с третьим – для системы торможения и т. д. К этим основным поставщикам относятся как к партнерам, которые вносят вклад в успех потребителя.

А если вы поставщик, будьте благодарны покупателю за требовательность. Известно, что компания Rolls-Royce характеризует Boeing как своего «самого трудного клиента» и благодарна Boeing за это качество. Когда компания выполняет стандарты требовательного заказчика, ей намного легче удовлетворить других, менее требовательных клиентов.

Потребители

Сегодня мы живем в мире потребительской экономики, которым правит потребитель. Это – следствие избыточной мощности производства. Сегодня в дефиците потребители, а не товары.

Компании должны переместить акцент с производства продукции на завоевание потребителя. Потребитель стал их новым боссом, это факт, который необходимо осознать. Если ваши сотрудники не думают о потребителе, значит они вообще ни о чем не думают. Если они не работают непосредственно на потребителя, им лучше сменить работу. Если они не позаботятся о ваших клиентах, это вместо них сделает кто-то другой.

Компании должны рассматривать потребителя как финансовый актив, которым, как всяким активом, следует управлять и который необходимо приумножать. Том Питерс считает потребителей «определяющим активом». Они – главный актив компании, хотя их ценность и не фигурирует в бухгалтерских книгах.

Хочется надеяться, что осознание ценности этого актива заставит компании коренным образом перестроить свою систему маркетинга. В новом варианте стратегия формирования портфеля продуктов/услуг и стратегия брендинга должны быть нацелены на увеличение доли клиентов, предпочитающих данный бренд, и полной ценности клиента за все время его сотрудничества с компанией (customer lifetime value, CLV).

Около тридцати лет тому назад Питер Друкер обратил внимание на взаимосвязь заботы о потребителе с успехом фирмы. Он сказал, что цель компании – «создать потребителя. Следовательно, бизнес обладает двумя – и только двумя – главными функциями: маркетинговой и инновационной. Маркетинг и инновации дают результаты, все прочее лишь требует затрат»[41].

Компания L.L. Bean – поставщик одежды для активного отдыха, торгующий по каталогу, исповедует кредо, ориентированное на клиента: «Клиент – самый желанный гость в наших владениях. Он не зависит от нас – это мы от него зависим. Он не посторонний для нашего бизнеса, он – часть этого бизнеса. Не мы оказываем ему услугу, обслуживая его, а он нам, позволяя себя обслужить».

Продукты приходят и уходят. Главная задача компании – удержать потребителей при их смене. Для этого нужно следить не столько за жизненным циклом продукта, сколько за рыночным жизненным циклом и жизненным циклом потребителя. Кто-то из работников компании Ford сказал: «Если потребитель не будет управлять нами, то он не будет управлять и нашими автомобилями».

К сожалению, компании тратят силы главным образом на привлечение новых клиентов, а не на удержание существующих. На привлечение тратится около 70 % их маркетингового бюджета, в то время как до 90 % дохода компаний поступает от тех клиентов, которые у них уже есть. Для многих компаний новые клиенты в течение первых нескольких лет остаются убыточными. Из-за того, что компании придают слишком большое значение будущим клиентам и пренебрегают нынешними, отток клиентов может составлять от 10 до 30 % в год. Это влечет новые траты на то, чтобы для восполнения потери пытаться привлечь новых клиентов или вернуть ушедших ранее.

Акцент на привлечении новых клиентов в ущерб их удержанию проявляется несколькими способами. В частности, система поощрения торговых агентов обычно строится так, что агент, приобретающий для компании нового клиента, вознаграждается гораздо более заметно, чем тот, который поддерживает и упрочивает связи с существующей клиентурой. В результате продавцы в восторге от новых клиентов, а к прежним относятся прохладно. Компании действуют так, как будто существующие клиенты останутся, даже если не обращать на них особого внимания и не предлагать им специальных услуг.