Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер - [29]

, которой должен обладать хороший вице-президент по маркетингу.

Международный маркетинг

Компания, умеющая работать только на внутреннем рынке, со временем наверняка его потеряет. Рано или поздно на этот рынок явятся сильные иностранные конкуренты и бросят компании вызов. Сегодня бизнес не знает границ.

Один из лучших путей развития бизнеса состоит в выходе его на региональные или глобальные рынки. Тем не менее многие компании не спешат за рубеж. Их отпугивают тарифы, языковые и культурные различия, риски, связанные с возможной девальвацией или изменением курса, взяточничество чиновников.

Однако есть и ряд преимуществ. Выйдя за пределы страны, компания снижает сумму риска, поскольку перестает зависеть только от национального рынка.

Вполне возможно, что внутренний рынок для продуктов компании достиг стадии зрелости и его необходимо расширять вовне. При этом принципиально новая среда, в которой компании придется встретиться с новыми конкурентами, будет стимулировать ее к дальнейшему совершенствованию продукции.

Компании должны адаптировать к условиям зарубежного рынка и свои товары, и используемые маркетинговые инструменты. Поставщик электрооборудования Asea Brown Boveri (ABB) выступает под девизом: «Мы – глобальная фирма, местная в каждом месте»[36]. Royal Ahold, голландский продовольственный гигант, придерживается такой философии: «Все, что видит потребитель, мы локализуем. Все, чего он не видит, мы глобализируем».

Присваивая название новому товару, необходимо убедиться, что оно подойдет для экспортного варианта. Так, маркетологи Chevrolet совершили ошибку, допустив, чтобы новый автомобиль компании, который предполагалось продавать, в частности, в Латинской Америке, вышел мод маркой Nova: им не пришло в голову, что по-испански и по-португальски no va означает «не едет».

Становление глобального бизнеса обычно происходит в пять этапов: 1) пассивный экспорт; 2) активный экспорт при участии дистрибьюторов; 3) открытие зарубежных торговых филиалов; 4) организация производства в других странах; 5) открытие за рубежом региональных штаб-квартир.

При развитии своей внешнеэкономической деятельности компании, как правило, вначале относительно слабо контролируют деятельность своих местных представителей, сознательно предоставляя им свободу действий. Позднее появляется централизованное определение ряда положений стратегии, что необходимо для стандартизации глобального планирования и процессов принятия решений.

Компании должны тщательно выбирать иностранных дистрибьюторов. Необходимо четко определить потенциал дистрибьютора и убедиться, что его деятельность не будет противоречить законодательству страны-хозяина. Также необходимо позаботиться о стимулах, которые побуждали бы дистрибьютора к скорейшему развитию национального рынка для продуктов компании.

Компании быстрее всего добиваются успеха там, где они открывают для себя крупный целевой рынок, потребности которого не удовлетворяются местными продавцами. Создав для этого целевого рынка новые трудно воспроизводимые ценности и развив сильную корпоративную культуру, компания может добиться весьма серьезных успехов.

На рынки развивающихся стран следует выходить с предложениями, отличными от тех, с которыми компания работала у себя на родине, – например, снизить цену товара или добавить какие-то новые полезные характеристики. Необходимо учитывать возможность неправильного использования товара, обусловленную низким образовательным уровнем населения (включая торговцев), а также высокую вероятность появления подделок.

При назначении региональных руководителей необходимо решить два вопроса. Первый – это где будет находиться региональный офис: в штаб-квартире компании или в столице региона. Второй – чьи интересы будут представлять региональные менеджеры: центра или регионального отделения. Местонахождение регионального офиса влияет на его ориентацию.

Предоставив своим региональным менеджерам самую широкую автономию, центр все-таки в большой мере управляет их действиями, используя корпоративные системы информационного обмена, директивные документы и правила компании; проведение единой стратегии осуществляют региональные линейные менеджеры, а также главные менеджеры по отдельным продуктам.

Не все региональные представительства равны между собой. Те из них, которые работают на крупных рынках, обычно пользуются большой самостоятельностью и весьма влиятельны. При крупных представительствах часто действуют технологические и научно-исследовательские центры, они могут первыми выводить на рынок новые продукты и, как правило, направляют работу менее значительных региональных представительств в соседних странах.

Многонациональным корпорациям необходимо определить, какие товары должны стать приоритетными для того или иного региона, что очень и очень непросто. При выделении региону товаров и средств на рекламу нужно учитывать предпочтения потребителей, их покупательную способностью, возможности местной торговли, силу конкурентов и экономические перспективы страны.

Высокоэффективные компании, ориентированные на экспорт, скорее всего, завладеют определенной долей рынка в других странах. Это способно вызвать сопротивление структур, интересы которых окажутся задеты, и защитные меры, такие как высокие тарифы или демпинг. В конце концов экспортер, наверное, примет мудрое решение перенести в страну, сопротивляющуюся импорту, свое производство.