Малый отель. С чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим - [43]
Доступ в Интернет и междугородные переговоры – обязательные к предоставлению услуги в мини-отеле бизнес-класса. Междугородные переговоры можно организовать двумя способами:
1. С помощью установки телефонной станции с системой тарификации и брать с постояльца деньги по фактически проведенным переговорам.
2. С помощью продажи телефонных карт IP-телефонии. Такие карты имеют как преимущества, так и недостатки:
• преимущество 1 – стоимость минуты разговора примерно в 2 раза ниже обычной телефонии;
• преимущество 2 – нет необходимости приобретать достаточно дорогостоящую систему тарификации;
• преимущество 3 – мини-отель получает от клиента предоплату и имеет возможность отключить в номерах «8»;
• недостаток 1 – отключение «8» не позволит клиентам звонить на мобильные федеральные номера.
Пример: платные услуги отеля «На Невском проспекте»
Как заставить лебедя, рака и щуку тянуть в одном направлении?
Талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять решение и найти человека, который сделает всю работу.
Дж. Поллард
Контур управления
Конкурентоспособность отеля возможна при условии предложения потребителю лучшей услуги (услуги с наилучшими, с точки зрения потребителя, качественными, ценовыми и прочими параметрами) или, иначе говоря, услуги, которая наилучшим образом решит проблему покупателя.
Следовательно, задачей любого отеля является создание этой лучшей услуги.
Часто проблемой отеля при попытке создания такой услуги становится не отсутствие достаточного количества финансовых и материальных ресурсов, а неэффективное управление этими ресурсами и процессом создания и продажи этой услуги.
Такая услуга невозможна без следующих факторов:
• современные средства предоставления услуги (Интернет, ПО, …);
• постоянный анализ конкурентов и рынка;
• конкурентоспособный технологический процесс;
• лучший персонал;
• конкурентоспособная цена;
• активное стимулирование сбыта.
Имея в наличии все эти факторы, можно говорить, что на их основе можно создавать и продавать лучшую услугу. Но как их получить? Разумеется, первый, приходящий на ум ответ – дайте денег, и все будет. Но даже наличие денег не гарантирует конкурентоспособности отелю, если нет эффективного управления в областях:
• стратегического планирования;
• маркетинга;
• финансов;
• персонала;
• обеспечения.
Управление любой организацией – самый основной аспект, позволяющий ей существовать и развиваться. Управление – это совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей.
Любой отель представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели.
Как показывает практика, не существует даже двух абсолютно одинаковых отелей, следовательно, не может существовать и одинаковой для всех гостиниц модели структуры управления. Последняя должна разрабатываться индивидуально и учитывать специфику, задачи и потребности каждого отеля. Проектирование организационной структуры управления и конечное ее состояние зависят от генеральной цели (миссии) отеля, размера его номерного фонда (вместимости), специализации гостиницы и спектра предоставляемых услуг.
Основные этапы любого управления:
• постановка задачи;
• предоставление инструментов и методик персоналу для выполнения этой задачи;
• контроль результатов выполнения задачи;
• проверка соответствия результата поставленной задаче;
• корректировка результатов;
• получение нужного результата.
Эти этапы называются контуром управления.
Принцип использования контура управления заключается в том, что измеряются результаты на выходе процесса, сравниваются с желаемым результатом и, в зависимости от величины рассогласования реального и желаемого, предпринимаются или не предпринимаются соответствующие корректирующие действия.
Рис. 5. Классический контур управления
На рис. 5 графически изображен классический контур управления, принятый в теории менеджмента.
Например, руководитель поставил задачу менеджеру по продажам увеличить объем продаж отеля на 15 % в течение квартала. По окончании квартала выяснилось, что рост составил только 10 %, да и то за счет увеличения размера комиссии турфирмам до 30 %.
При этом руководитель отвечает перед владельцами отеля не за объем продаж, а за финансовый результат, который оказался хуже требуемого для нормальной деятельности отеля. Объективная ситуация на рынке, в принципе, позволяла выполнить поставленную задачу, но теперь исправлять ситуацию слишком поздно, так как на рынке появился конкурирующий отель.
Исходя из этого ясно, что классический контур управления, взятый из учебников по менеджменту, недостаточно эффективен для длительных и сложных задач. Самое главное, что он неэффективен для гостиничных услуг, где основные исполнители процесса – люди со своими характерами и понятиями.
Поэтому для управления в сфере услуг и, в том числе, гостиничных услуг, необходимо дополнить этот контур управления еще одним элементом – параллельными корректирующими действиями (рис. 6).
То есть та же задача по повышению продаж отеля должна была бы звучать следующим образом: «Нам необходимо повысить объем продаж отеля на 15 % в течение квартала, сохранив среднюю действующую комиссию. При этом в течение недели представить план работ по выполнению этой задачи и затем еженедельно предоставлять руководству отчетность по изменению объемов продаж».
