Лояльность персонала - [45]

Предел лояльности – некое пороговое значение, соображения целесообразности и морали, т. е. сотрудник будет лояльным до той поры, пока ему либо выгодно быть лояльным, либо не задеты его моральные принципы. В принципе, лояльность всегда задевает мораль сотрудника, вопрос лишь в том, можно терпеть или уже нельзя.

Рис. 4.1. Ограничители лояльности

Любой работник анализирует свои отношения с руководителем, прибегая к помощи этих двух инструментов.

Руководитель дает подчиненному какое-то поручение. Прежде чем его выполнить, сотрудник фирмы (осознано или неосознанно) задается вопросом: «А стоит ли?» А дальше идет процесс анализа, где, с точки зрения индивидуальной морали и целесообразности, работник принимает решение, остается он лояльным или нет.

Бывает так, что, с точки зрения целесообразности, поручение шефа выгодно, а, с точки зрения морали, задевает достоинство подчиненного. В этой ситуации у работника наступает внутренний конфликт, получивший в научной и специальной литературе название «внутриличностного».

Рис. 4.2. Раздражающие факторы как толчок к внутриличностному конфликту

Внутриличностный конфликт наступает при столкновении моральных установок личности с соображениями целесообразности и сопровождается усиливающимся или ослабевающим давлением внешней среды.

Рис. 4.3. Воздействие внешней среды на личность

Давление внешней среды на личность никогда не бывает одинаковым по силе воздействия: оно либо усиливается, либо ослабевает. В отличие от давления внешней среды моральные установки работника носят менее подвижный характер. Да, человеку, как я многократно утверждала выше, свойственно меняться, но его моральные установки изменяются опять-таки не каждый день.

Соображения целесообразности имеют более подвижный характер, чем система ценностей морали, но менее подвижный, чем влияние внешней среды.

Рис. 4.4. Степень подвижности (динамика) факторов влияния

Моральные установки личности, соображения целесообразности и воздействие внешней среды можно при принятии человеком решения считать факторами, влияющими на него. При этом воздействие внешней среды носит объективный характер, а первые два фактора – субъективные (т. е. зависят от субъекта).

Рис. 4.5. Факторы влияния

Внутриличностный конфликт завершается принятием того или иного решения. Это происходит тогда, когда какой-либо из факторов оказывается результирующим.

Но иногда принятие решения не означает окончания внутриличностного конфликта: если принято решение, которое оскорбляет моральные установки личности, внутриличностный конфликт не разрешается – он загоняется внутрь, становится перманентным. Данная ситуация провоцирует затяжные депрессии и хроническую неудовлетворенность собой, что в перспективе медленно, но верно снижает степень лояльности.

Рис. 4.6. Принципы морали и внутриличностный конфликт

Все. Круг замкнулся. Если работник каждый раз предает свои моральные принципы, то наступает новый виток конфликта, поскольку его подавляемое «Я» все равно не может смириться с требованиями руководителя по каким бы ни было соображениям целесообразности. Неудовлетворенность собой, как бы она ни «загонялась» вовнутрь, все равно прорывается наружу в виде депрессивных или агрессивных состояний.

Известно, что чаще всего подобные психологические состояния провоцируют те поручения начальства, которые, как у Ф. Ницше, «по ту сторону добра и зла».

Впрочем, говоря о моральных нормах, можно немного разграничить понятия: есть общепринятые моральные нормы (как надо!), а есть моральные нормы, принятые конкретным индивидом (как есть!). Ведь далеко не все члены N – общности считают делом чести соблюдать библейские заповеди. Данное состояние ненормально, но это реальное состояние.

Мы будем рассматривать внутриличностный конфликт исходя из реальных представлений о моральных нормах.

Помните, мы в первой главе рассмотрели японский путь формирования лояльности. Если поручение руководителя влечет за собой внутриличностный конфликт, то выбор делается в пользу руководителя. Что делать работнику, харакири или что-то другое – его личное дело, но приказ должен быть исполнен. Я бы хотела сравнить с японским путем китайский подход: если работник не согласен с руководством, то он волен поступать так, как пожелает. В этом заключается смысл поступков по-китайски.

Итак, какие решения руководителя (или какие его поручения) ставят работника перед дилеммой? Либо мнимая целесообразность, либо явное попрание моральных норм. Как правило, поручения руководителя подобного рода затрагивают две сферы: экономическую деятельность фирмы и межличностные отношения. Именно двусмысленные задания руководителя и порождают муки выбора между лояльностью (целесообразностью) и моральными нормами конкретного индивида.

Для простоты рассуждений поручения руководителя мы называем «раздражающим фактором». Почему я употребила это выражение? «Раздражающй фактор» аналогичен иголке, которой слегка покалывают лягушачью лапку на уроке биологи, чтобы продемонстрировать великое значение условного рефлекса.

Рис. 4.7. Раздражающие факторы

Раздражающие факторы – факторы, провоцирующие внутриличностный конфликт, конфликт у подчиненного; представляют собой воздействие руководителя на работника.