Лояльность персонала - [32]

1) не ставьте гигантских целей, а ограничьтесь маленькой задачкой. Вообще цель и задача – понятия разные. Цель: изучить степень лояльности персонала. Задачи: провести наблюдение за сотрудниками N N N, X. X. X., L. L. L. и т. д., провести с ними же беседу; провести провоцирующий эксперимент;

2) подумайте, за кем и как будете наблюдать;

3) обдумайте способ фиксации получения информации;

4) не поддавайтесь искушению фальсифицировать информацию (рис. 2.6.)

Рис. 2.6. Виды наблюдения

В первом случае вы тщательно соблюдаете время, место и цель наблюдения. Во втором случае вы руководствуетесь только вашей идеей наблюдения, самим фактом принятия решения о наблюдении (рис. 2.7.)

Рис. 2.7. Типология наблюдения

В зависимости от вашей позиции наблюдателя выделяются три типа наблюдения. Включенным наблюдение является тогда, когда исследователь (в данном случае ― вы) «входит в среду» и наблюдает за происходящим изнутри. Простым наблюдением называется обыкновенная фиксация со стороны открытым путем. Скрытым наблюдение считают, если вы фиксируете информацию, маскируя свои действия. Кроме того, существует модель включенного наблюдения, получившая название стимулирующего участия, где наблюдающий вводит некие элементы эксперимента. При желании вы можете классифицировать своих сотрудников по социальным и половозрастным признакам (возраст, пол, семейное положение), по факту образования (от незаконченного среднего до ученой степени), по статусу в вашей фирмы (ваш заместитель, руководитель отдела и т. д.), по функциональным обязанностям (права и обязанности), по неформальным отношениям на работе (кто с кем дружит, кто является неформальным лидером).

Определитесь с регулярностью и частотой получения очередной пробы информации. Давайте обсудим другой, не менее больной вопрос. А стоит ли вам вмешиваться в процесс наблюдения? Все зависит от вашей цели, чего вы, собственно, хотите. Если ваша цель, установка ситуации де-факто (как есть на данный момент), то вмешательство только все испортит. Если же цель исследования имеет практический характер (вы, к примеру, хотите узнать, как оперировать стилем руководства, чтобы повысить степень лояльности персонала), тогда ваше наблюдение даже в плюс. Лучше всего для вас в этом случае подойдет стимулирующее участие. Суть эксперимента: вы «изобретаете» непредвиденные ситуации и отслеживаете реакцию подчиненных или коллег. Так можно зафиксировать общий уровень лояльности персонала и разрабатывать способы ее улучшения. В процессе данного наблюдения подчиненные на ваших глазах будут не только адаптироваться к динамично меняющейся среде, но и изменять обстановку, правила игры. Но при всем этом у вас, как у наблюдателя, должен быть совершенно естественный вид. Чтобы наблюдаемые могли расслабиться и вести себя спокойно и естественно.

В чем преимущества включенного наблюдения: свежие впечатления; возможность изучить коллег; оценка невербальной составляющей. Если первые два преимущества комментировать незачем, то о последнем следует сказать несколько слов. Люди могли бы успешно общаться и не разговаривая. Если вы наблюдаете за работником, который натужно улыбается по-голливудски, сжимая кулаки, то, скорее, поверите второму, чем первому. Конечно, есть одна этическая проблема у наблюдателя, насколько далеко можно зайти, исследуя ситуацию? Постарайтесь не навредить ни людям, ни себе.

Методы повышения достоверности информации:

1. Подробно фиксируйте полученную информацию. Хотя бы клинописью, но подробно.

2. Сопоставляя свои впечатления об одном и том же сотруднике, не спешите делать выводы, они должны «вылежаться» в голове.

3. Не забывайте отличать регулярность и периодичность наблюдений.

4. Понаблюдайте, как ведет себя один и тот же человек, если у него меняется настроение. Посмотрите на своих коллег и подчиненных с разных сторон.

5. Не путайте описание события и его интерпретацию.

6. Окончательная интерпретация должна быть обоснованной.

Наблюдение – хорошая разведка проблемной ситуации. Но у данного метода есть-таки недостаток. Наблюдатель не может долго оставаться объективным, кому-то он симпатизирует, кому-то нет. Еще проблема, исследователь склонен судить всех по себе, а люди очень разные и мало похожи друг на друга. Что касается беседы, то я хотела бы заметить, что руководитель должен быть волевым, обаятельным, говорить с теплотой в голосе и не критиковать сотрудников без видимых причин. Вы же хотите получить информацию, а не прочесть мораль. Не стоит прямо спрашивать: нравится ли подчиненному именно эта работа. Достаточно спросить, чем бы он хотел заняться. Перед тем как пригласить сотрудника для беседы, поинтересуйтесь его увлечениями. Кстати, Октавиан Август, первый римский император, перед важными встречами писал конспекты, чтобы при политическом противнике не выболтать лишнюю информацию.

А как быть руководителю «зрелой» организации? Если вы помните, там стоит проблема кланово-корпоративных столкновений и последующей идентификации сотрудников. И, как следствие, проблема перманентного производственного конфликта, которой мы уже отчасти касались в первой главе. Руководитель «зрелой» организации должен помнить о том, что ужесточением кадровой политики внизу не разрешишь проблему лояльности сверху. Поэтому хозяину фирмы нужно вначале разобраться с менеджерами высшего звена, как бы N. N. N. давно в фирме ни работал. Что касается проблемы идентификации менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, то они должны идентифицировать себя все-таки с хозяином предприятия, а не с его заместителем по правовым вопросам. Как быть, если фактический глава фирмы постоянно в разъездах и командировках? Вероятно, у «зрелой» фирмы уже сложился имидж солидного предприятия, который остается всего лишь поддерживать. Представлять фирму на переговорах мог бы и заместитель. Однако тренинги, беседы, наблюдения – это еще не все. Многие из вас давно поняли, что в конце прошлого века появился надежный помощник в деле сохранения лояльности – Internet.