Лояльность персонала - [31]
Кстати, рассмотренные нами лидеры находятся в некой оппозиции друг к другу. «Лидер-вождь» не понимает причин популярности «шаманов» в силу своего желания постигать мир рациональным путем – «шамана» невозможно постичь алгеброй, он мыслит и говорит образами. Значит, чтобы понять причины его востребованности, необходимо проникнуть в его мозг, хоть последнее – на грани фантастики. Впрочем вся жизнь – стресс, и все трудные задачи, поставленные перед каждым из нас, давно за гранью фантастики и реальности.
«Шаманы» считают «вождей» людьми, которые зря тратят силы, ставя задачи и выбирая самые трудные пути достижения. Они не понимают, почему все нужно познать? Если велосипед изобретен до нас, то почему бы им не воспользоваться, не впадая в акт ломки сознания, жуткой и болезненной. Исходя из этого «шаман», несмотря на кажущуюся ирреальность, существо более чем земное и более чем практичное.
Впрочем, универсальна ли теория Адлера? Все же случаи она все равно не объяснит. Примерно столько же нареканий вызывает его теория о комплексе неполноценности. Вы слышали хрестоматийный и надоевший всем пример: карлик Наполеон поквитался с природой за малый рост. Опять же частный случай. Если это аксиома, то почему низкорослые граждане не только империй не создают, но и нормальной карьеры не делают. Впрочем, что значит «нормальная карьера»? Мы подробнейшим образом рассмотрим мотиваторы, от которых зависит лояльность подчиненного. Система мер, весов и координат всегда относительна и у каждого своя. Человеку, который ценит известность, не столь важен оклад. Личности дружелюбной и контактной нечего делать в планово-проектном отделе, ей лучше будет на деловом ленче с корпоративными клиентами. Вернемся к лидеру, с которым в данном пункте второй главы нашей книги мы разберемся до основания. Я хотела бы познакомить вас с еще одной типологией. Она появилась на свет в политологической науке, но вполне применима в области бизнес-психологии.
Типология основана на анализе того, как лидер общается с персоналом, какой стиль управления реализует; как относится к решению задач.
Рис. 2.5. Функциональная типология лидерства
Лидер-знаменосец. Это не человек, а самая настоящая концентрированная идея. Он общается с персоналом как с соратниками по борьбе за правое дело. Иногда недемократичен. В момент жесточайшей борьбы за цель – авторитарен до несправедливости. Отступивших считает не столько слабыми, сколько предателями, до поры маскировавшихся под друзей. В связи с этим знаменосец очень подозрителен. Он подозревает всех и всегда, бесконечно придирается к словам и поступкам: подчиненные должны вести себя так, а не иначе, или же это бунт на корабле. Я была знакома с невероятно интересной личностью, потрясающим мужчиной, который весь месяц нашей совместной деятельности не давал мне житья своими правилами. Под конец общения я обнаружила, что еще немного и потеряю собственное лицо рядом с авторитетом. Но дело в стиле поведения: он без конца требовал разделять свои взгляды, тем более такие замечательные, как у него. Не то чтобы они мне не нравились. Но при малейшем отступлении от эталона, на меня сыпались обвинения в феминизме и любви к сплетням «гадких негодяев», ополчившихся против «восьмого чуда света». Вот пример:
– Простите, но чтобы все взвесить, я должна послушать весь спектр мнений…
– И то, что эти шакалы говорят про меня, да?
– Ну что вы, я всегда разделяла ваши взгляды…
– Нет, ты, Оксана, сегодня проговорилась. Р-р-р!
И, как следствие, «искры из глаз, хвост трубой, на дороге у меня не стой!» Именно этот тип руководителя требует стопроцентной верности от сотрудника, для них важно, чтобы работник был «своим» человеком.
Лидер-торговец. Умен, остроумен, во всем за версту чувствует выгоду. Склонен торговаться с подчиненными: «Хотите в отпуск – только сделайте…» Любит задавать провокационные вопросы, но подчиненных в обиду не даст. Знает цену человеческому капиталу. Держится за молодых и талантливых. Ценит старых и опытных. Предпочитает либеральный стиль, но на самом деле авторитарен. Задача должна быть выполнена, не сейчас, так через час точно. Мастер манипуляций. Манипулирует даже там, где можно прожить и без фокусов, делает это из любви к искусству. Но так изящно, так красиво – залюбуешься.
Лидер-служитель. Выглядит по-разному. Служит идеи, цели, людям. Очень любит беседовать с подчиненным. Узнает, кто чем дышит. Любит играть «в добрую фею». Но все его поступки подчинены цели, которую он преследует. Вместе с тем он заботится о больных и пожилых сотрудниках, понимая, что без них он ничто. Стиль от либерального до авторитарного.
Лидер-пожарный. Я бы назвала его авральщиком. Ходит путанными тропами. По нескольку раз меняет решения. А потом вдруг – вперед, проект горит. Эмоционален, плохо разбирается в людях. Предпочитает нарочито-авторитарный стиль управления. «Цель не одна, их несколько, и все ― не поймать».
Вот такие они, лидеры. А теперь к проблемам. Выше мы рассматривали проблемы «молодых» и «старых» организаций. Лояльность персонала и здесь, и там нужно поддерживать. В первом случае руководителю необходимо наладить психологический контакт с подчиненными. Получится у вас совместная работа или нет, вопрос другого уровня. Но даже если что и не заладится, не стоит портить отношения с человеком, вдруг вам еще не раз придется друг друга увидеть. К первоочередным мерам установления нормального психологического контакта можно отнести наблюдение и беседу. Под наблюдением в нашем случае мы будем понимать обыкновенную фиксацию наблюдающим отдельных фактов. Сидим, смотрим, фиксируем. Если вы, руководитель или менеджер по персоналу, рискнули провести сеанс наблюдения, то четко уясните для себя следующие вещи:
