Лидировать со смыслом - [40]

Хотя важно, чтобы работа шла, надо обеспечить, чтобы она делалась правильно. Это не означает отсутствия ошибок – но в коллективе молодого руководителя каждый знает свое дело.

 Отслеживайте работу его прямых подчиненных. Частью процесса наблюдения является общение с прямыми подчиненными. Опытный руководитель будет задавать вопросы о результатах, но при этом обратит внимание и на уровень вовлеченности коллектива, на знание людьми своих ролей и на то, насколько они ладят друг с другом. Зачастую молодым руководителям удается достигать плановых показателей, но при этом они расхолаживают своих людей: либо слишком часто вмешиваясь, либо постоянно отрывая их от работы своими указаниями.

 Уделяйте время обучению. Внесите в график плановые встречи с менеджером для обсуждения его работы. Сначала поинтересуйтесь его мнением о происходящем. Часто молодые руководители настолько погружены в свои задачи, что не замечают, чем заняты их прямые подчиненные. В такие моменты полезно поговорить о том, насколько важно руководителю работать над достижением обоюдного понимания со своим коллективом, а также прислушиваться к заботам людей.

В системе здравоохранения имени Генри Форда в Детройте подготовка руководящих кадров происходит в рамках специальной структуры: есть четыре академии, каждая из которых специализируется на своем сегменте персонала: молодые руководители, менеджеры среднего звена, топ-менеджеры и врачи. Это позволяет, наряду с подготовкой руководителей к будущей работе на должностях с более высокими уровнями ответственности, проводить занятия, непосредственно направленные на удовлетворение запросов той или иной аудитории. Но, как поясняет генеральный директор Нэнси Шлихтинг, обучение и развитие – личный выбор каждого. Иногда ей встречаются сотрудники, которые хотят продвигаться, но не готовы к изменениям в личной жизни, которые потребуются в связи с расширением круга обязанностей. Эти рамки, равно как и собственные представления людей о себе, могут служить ограничивающим фактором. Способность рискнуть – неотъемлемая черта руководителя. Чтобы развиваться, организация нуждается в людях, которые «готовы выйти из зоны комфорта и показать, что могут делать сложные вещи: это помогает им становиться кандидатами на продвижение по служебной лестнице»[168].

Такие кандидаты заслуживают уважения со стороны руководителей, воспитывающих себе смену, говорит автор бестселлеров на темы взаимоотношений поколений Тамми Эриксон. Это может быть проблемой для некоторых представителей прошлых поколений, которых не устраивают современные молодые люди, «не выказывающие, по их ощущениям, должного уровня приверженности своей организации». Они не настолько доверяют институциям, как их старшие товарищи. «Они хотят оставить себе все возможные варианты действий», – говорит Эриксон. Безусловно, представители поколения Х трудятся упорно, но Эриксон заметила, что их предшественников не устраивает, если молодые сотрудники не демонстрируют безусловную лояльность или не «заявляют о вечной преданности»[169].

Руководство – личный выбор

Так же, как не всякий способен заниматься менеджментом, не все способны быть лидерами. Некоторые менеджеры прекрасно работают с системами, если для этого не нужно вовлечение других людей. Они сознательно избегают этого – в результате их поведение переходит от дерзости и грубости – до отчуждения и растерянности. Это никак не помогает привлечь внимание со стороны прямых подчиненных. Возможно, помощь психолога-консультанта будет полезна, но только если сам менеджер намерен исправить свое поведение. В подобных случаях задача перемещения менеджера туда, где он сможет приносить максимальную пользу либо сам – либо в составе коллектива – ложится на вышестоящее руководство.

Хорошие руководители делают частью своей работы заботу о новом поколении руководящих кадров. Они регулярно направляют усилия на то, чтобы помочь подающим надежды руководителям приобрести знания и опыт, которые помогут им быть эффективнее в работе с другими. Вспоминая о тридцати годах службы в морской пехоте, Том Дрод говорит: «Я не мог дождаться утреннего подъема. И я ни секунды не раздумывал бы, если бы нужно было повторить этот опыт еще раз, потому что я был тогда безгранично счастлив». Лидеры должны чувствовать свое предназначение. В числе прочего Дрод учил окружающих тесту воскресного вечера: надо спросить себя: «Ждешь ли ты утра понедельника с радостным нетерпением?» По его словам, «жизнь чертовски коротка, чтобы тратить ее на ужас перед наступлением утра понедельника». Если это так, тогда руководителю «стоит поискать себе другое занятие»[170].

Надо уметь справляться с рабочими стрессами, которые могут заставить руководителя слишком переживать. Дрод говорит: «Я никогда не стану устраивать кому-то нагоняй во второй половине дня пятницы». Ему случалось получать такие нагоняи, которые портили ему выходные самому, и он решительно не намерен поступать так же в отношении других людей. «Я никогда не смогу понять руководителей, считающих, что можно добиться успеха, загнав своих сотрудников до полусмерти. Это не руководство, это – тирания», – говорит Дрод. Он спрашивает: если ваши сотрудники не счастливы, каким образом можно надеяться на их хорошую работу? Лидеры могут облегчить свой стресс, признавая ошибки. В то же время им следует извлекать урок на будущее и проявлять решимость не допускать подобного впредь. Другими словами, поясняет Дрод, надо честно признаться: «Здесь, парни, я облажался, но сделал из этого выводы. В следующий раз получится лучше»