Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [25]
В этих новых структурах лидерские полномочия будут как бы случайно переходить к людям, которые находятся вблизи ключевых проблем организации и обладают способностями и умениями, нужными для их решения. Сотрудники компаний, которые доживут до этого времени, начнут забывать исторические, формализованные способы деятельности и избегать их; должности утратят свой вес, а взаимоотношения между людьми, занятыми в разных областях и выполняющими разные обязанности, станут более значимы. Руководство будет скорее поддерживать подчиненных, а не управлять ими, а такие материальные признаки бюрократической иерархии, как раздельные парковки, столовые и уборные для сотрудников разных уровней, строгий дресс-код, отдельные кабинеты, односторонняя аттестация, разрыв между зарплатой рядовых сотрудников и топ-менеджеров, постепенно уйдут в прошлое. Границы организаций будут и далее размываться по мере удовлетворения запросов поставщиков и потребителей услуг относительно представительства в организации, доступа к данным и вычислительным системам, участия в команде и права влиять на решения, которые прежде были исключительно внутренними. Благодаря значительному повышению качества коммуникации в мире возрастет число союзов и соглашений. Различия между внутренними и внешними факторами в организации будут постепенно исчезать.
Изменение парадигмы и переход от бюрократии к инфократии описывали и предсказывали многие. Одним из первых был Уоррен Беннис, написавший в 1966 году статью для журнала Think под названием «Грядущая гибель бюрократии» (The Coming Death of Bureaucracy)[29]. В числе определяющих характеристик бюрократии он называл строгую субординацию, наличие стандартизованных процедур практически для каждой ситуации, разделение труда на основании специализации, отбора и продвижения персонала в зависимости от технических умений и обезличенность общения с подчиненными.
Беннис отметил четыре фактора, которые приведут бюрократию к гибели: быстрые и неожиданные перемены; рост до таких пределов, когда исторически сложившиеся процедуры перестанут работать; повышение сложности современных технологий; растущее недовольство обезличенностью отношений между руководителями и сотрудниками.
Новые организации, которые придут на смену бюрократическим, писал Беннис, будут иметь временную природу и быстро трансформироваться, чтобы удовлетворять меняющимся потребностям. Он назвал их «органическими адаптивными» структурами. В таких организациях сотрудники будут высоко мотивированы, но меньше заинтересованы в конкретной рабочей группе, потому что такие связи будут быстро меняться. Структура организации в результате своего развития перестанет подавлять нестандартные идеи и творческий подход, а напротив, начнет поощрять экспериментальные и креативные решения по мере того, как компании будут стремиться идти в ногу со временем. Сегодня, наблюдая происходящие в организациях изменения, можно только поражаться точности прогнозов Бенниса, высказанных три десятка лет назад. Этот переход описывали и другие исследователи[30]. Впрочем, есть и иные точки зрения. Например, Хэл Ливитт из Стенфордской бизнес-школы утверждает, что бюрократии никуда не денутся[31].
На рис. 4.2 представлена схема рассматриваемых смен парадигмы. Диагонали, разделяющие три главные парадигмы, отражают постепенный характер этого изменения, однако переход от бюрократии к инфократии, безусловно, осуществится быстрее, чем переход от аристократии к бюрократии. Воздействие новых энергетических ресурсов и новых источников информации станет главным катализатором перемен. Внизу схемы указаны модели распределения власти в организации и ключевые убеждения о высшем авторитете.
Новая информационно-ориентированная парадигма требует новых знаний, ценностей, систем и навыков, равно как и новых типов лидерства. Сотрудникам новых организаций придется шире воспринимать свою деятельность: они уже не смогут оправдываться словами «это не входит в мои обязанности», иначе их проект или компания долго не продержится. Им нужно будет развить способы передачи информации снизу вверх, а также усовершенствовать ее прохождение сверху вниз. И руководителям, и подчиненным предстоит научиться распознавать потенциал каждого сотрудника за пределами должностных инструкций. Лидерство все реже будет формулироваться как распоряжение: «Слушайте меня, делаем так-то!». Оно потребует умения мыслить взаимовключающими, а не взаимоисключающими понятиями. И в организации, и в лидерстве нужно будет приучаться использовать нечеткую логику вместо четкой и искать ответы модели «и / а также» вместо «либо – либо»[32]. Сотрудники и лидеры, которые смогут работать в соответствии с этими принципами, безусловно добьются успеха.
