Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [26]

Новая парадигма также потребует от лидеров развития новых базовых ценностей и навыков. Новые лидеры будут больше внимания уделять умению слушать, а не говорить. Клиенты из самых разных областей деятельности, работая с консультантами, почти всегда отмечают, что одна из главных причин возникающих проблем – это неумение их руководителей слушать. В новой парадигме это приобретает еще большее значение. В будущем лидеры научатся отдавать приоритет коллегиальности перед состязательностью, способностям – перед должностью, а командной работе – перед личными заслугами и престижем. Чтобы ставить удовлетворение запросов потребителей выше, чем прибыль (но не в ущерб ей), лидеры должны осознать, что нужно уделять внимание потребителям прежде, чем прибыли, что прибыль находится на втором месте после потребителей и что без потребителей невозможно получить ни доходы, ни прибыль. Коллинз и Поррас в знаменитой книге «Построенные навечно» (Built to Last) называют такое мировоззрение «не прибылью единой»[33]. Многим из нас в борьбе за позиции лидерства придется «развернуть мышление вспять», пользуясь словами Давидова и Мэлоуна, авторов книги «Виртуальная корпорация». Вместо того чтобы пытаться создать покупателей для имеющейся продукции, нужно ценить и понимать потребности клиентов и реорганизовать компанию так, чтобы удовлетворять эти потребности быстрее и качественнее, чем конкуренты.

Лидерам в этом новом контексте деятельности придется забыть поговорку «Работает – не трогай». Научиться чинить то, что еще не успело сломаться, предлагает Хэл Ливитт, объясняя, что новые лидеры будут создавать проблемы не реже, чем выявлять и решать[34]. Они будут опережать события, рисковать и генерировать новые идеи. Они обретут новые ценности, ориентированные на изменения, – глубокое доверие к процессу перемен и основанный на этом энтузиазм. Хью Макколл, генеральный директор Bank of America (в то время NationsBank) предлагал такой девиз: «Мы будем яростно приветствовать изменения»[35]. Эффективные лидеры в новой парадигме будут понимать эту философию и жить в соответствии с ней, отбросив такие прежние ценности, как стабильность, контроль и недоверие к неожиданностям. Они полюбят учиться и меняться, начнут ценить разнообразие и необходимость всегда быть начеку, чтобы вовремя заметить изменения вокруг себя и отреагировать на них.

Новая парадигма потребует также разработки и внедрения конструктивных изменений организационных систем. Новые лидеры будут испытывать на практике новые организационные формы наподобие «организации-спагетти» в Дании, описанной Томом Питерсом[36]. Они введут «сферические» системы аттестации (превосходящие даже революционные 360-градусные системы, которые сейчас применяют некоторые компании), основанные на получении релевантных сведений от коллег по команде, подчиненных и клиентов, а также поставщиков и представителей общественности, а не только от одного начальника. В составлении такой «сферической» оценки будут участвовать все, кто заинтересован во вкладе человека или команды в организацию. График работы станет гибким, лучше приспособленным к нуждам потребителей и членов команды, в отличие от санкционированных бюрократией общих «часов работы». Каналы передачи данных по всему миру будут работать на всех уровнях организаций, а не только на вершине.

Новая парадигма во многом зависит от скорости передвижения и скорости передачи информации. Без этих элементов не будут обеспечены знания, необходимые для создания надежных и прочных союзов и партнерских соглашений. В будущем мы увидим дальнейшее усложнение систем калькуляции себестоимости и контроля движения товаров, которые будут соотносить большинство статей затрат с совокупной себестоимостью, а не распределять ее по всем отделам подряд. Системы найма персонала все больше внимания будут уделять социальным навыкам кандидатов – быть может, даже больше, чем техническим навыкам (которые легче преподавать и развивать).

В инфократиях потребуются новые внутренние организационные навыки. Как у сотрудников, так и у руководителей будут цениться умения слушать, добывать информацию, вести дискуссии, ободрять, распознавать эмоции, неформально воздействовать, убеждать, а не приказывать, а также знание иностранных языков, компьютерная грамотность, клиентоориентированность и стремление к поиску причин событий. Как ни парадоксально, новое мышление в бизнесе позволит делать больше, делая меньше, то есть сосредоточиваясь на малом так, чтобы лучше видеть ситуацию. В новой парадигме будут востребованы сотрудники и руководители, более гибкие в межкультурном общении и коммуникациях, умеющие видеть потенциал человека за любыми внешними качествами. Они научатся лучше делить ответственность, идти на личный риск ради проверки гипотезы, хвалить друг друга, вместо того чтобы критиковать, и помогать, вместо того чтобы указывать, а кроме того, наблюдать за процессами и своевременно в них вмешиваться. Сначала будет трудно, но это необходимо, чтобы затем стать более эффективными руководителями и сотрудниками. Потребуется больше сопереживания (то есть умения поставить себя на место другого человека) и меньше снисхождения (то есть попыток решить чью-то проблему с позиции собственных базовых убеждений и ценностей).