Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [23]

Этот бум информации и непрерывный поток новшеств очень многое кардинально меняет для нашего и будущих поколений. Вероятно, главным из таких изменений является осознание того, что мы, в отличие от поколения наших родителей, лишены роскоши в течение всей трудовой жизни – в среднем 40 лет – работать в одной и той же области. Мы уже не можем рассчитывать, что, завершая карьеру, будем заниматься ровно тем же самым, что в ее начале. Практически в любой сфере есть потребность в новых материалах, методах, теориях, приемах, альтернативах и организационных формах, а значит, все мы должны постоянно учиться новому, иначе рискуем безнадежно отстать от времени и лишиться работы.

Обучение в течение всей жизни теперь беспрецедентно значимо для выживания. Необходимо настроиться на то, что информация сейчас быстро устаревает, и быть готовым учиться – не пассивно, а активно, – осознанно стремясь приобрести преимущество за счет быстрой обучаемости. Чтение, размышление, восприятие и осознание информации, обдумывание, напряжение, ознакомление и подробное изучение, исследование – и все это в быстром темпе – таков теперь нормальный образ жизни, связанный с необходимостью быть в курсе событий. Ориентация на обучение особенно важна в лидерстве, когда вы развиваете свое понимание и практические навыки влияния на окружающих.

В результате этих радикальных изменений складывается новая концептуальная схема организаций, заметно отличающаяся от бюрократий. Центром организации становятся информационные системы и поддерживающие их коммуникации. Власть приобретают те, кто умеет получать и осмысливать большие объемы информации. Эта смена парадигмы, как и прошлая, не является мгновенной, хотя осуществляется гораздо быстрее, чем переход от аристократической эпохи к индустриальной. Предпосылки нынешней смены парадигмы также кроются в технологических изменениях.

Многие аспекты новой информационной эры влияют на наши представления об организациях и лидерстве. В новую эпоху власть переходит к людям, которые координируют ресурсы, чтобы удовлетворять запросы потребителей. Информация становится ключевым конкурентным и управленческим преимуществом, поскольку рынки и покупатели требуют изменений гораздо быстрее, чем прежде. Такие крупные компании, как Wal-Mart, Capital One и Bank One, пользуются информационными системами как мощным стратегическим оружием для завоевания и обороны конкурентных позиций. В связи с ростом объемов и уменьшением временного интервала между запросом потребителя и ожидаемым моментом его выполнения заметно сокращаются циклы разработки и поставки. Это, в свою очередь, означает, что руководство уже не может владеть информацией в полном объеме и понимать, что нужно делать в каждой точке взаимодействия организации с окружающей обстановкой.

Менеджеры все больше полагаются на то, что подчиненные будут сами добывать релевантную информацию и принимать решения, так как это позволяет реагировать на запросы и проблемы быстрее, чем в рамках бюрократических структур. Эта тенденция породила популярный термин 1980-х – начала 1990-х – делегирование полномочий. Организации, которым трудно приспособить бюрократические структуры для успешной конкурентной борьбы, обращаются напрямую к сотрудникам в попытках «делегировать» им право принятия решений, ответственность за результаты корпоративной деятельности и инициативу в выявлении и решении проблем, стоящих перед фирмой. Такое упрощение иерархической структуры в организациях – естественное следствие информационной революции, однако многие менеджеры все еще воспринимают его как изолированную и несущественную частную тенденцию, которую можно игнорировать или рассматривать поверхностно; они не понимают общего контекста, в котором происходит эта трансформация.

С распространением информационных сетей границы любой организации начинают размываться. В последнее время часто описывается появление подобных «безграничных», или виртуальных, компаний, которые существуют на уровне замысла, в то время как формальные их масштабы определить сложно. Распространение внештатного сотрудничества, консолидированных информационных систем, которые автоматически делают заказы для пополнения товарных запасов, небывалые прежде союзы между конкурентами и всевозможными поставщиками служат яркими примерами этого нового явления «устранения границ» в корпорациях.

Проблема принципиально новой организационной формы состоит в том, что сотрудники могут утратить чувство общности, коллектива, принадлежности к единой большой организации. Когда люди не видят, на кого работают, и не осознают своей роли в деятельности компании, они, возможно, не станут прилагать все усилия для достижения результатов мирового уровня. Эффективными лидерами в таких новых организациях станут те, кто научится объединять людей в условиях, когда традиционные виды «организационного клея» теряют силу сцепления. В связи с этим многие коммерческие компании обращаются к опыту некоммерческих организаций, в которых намного раньше зародились структуры с нечеткими границами и гибкими ролями сотрудников.