Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - [39]

Надеемся, что вы, читая об издержках подобного поведения, не забываете подумать и о своем профессиональном пути до этого момента. В ходе сбора данных мы и сами оценивали свою карьеру и вот что заметили: 1) в своей речи мы также фокусируемся на «я»; 2) идентифицируем себя с нашими достижениями. Джон лично обучил десятки тысяч человек и занимался с некоторыми из величайших гуру в мире коучинга. До этого он работал в Голливуде, и проекты, над которыми трудился, выигрывали премию «Эмми»[30]. Дэйв говорил о своей диссертации, о научных успехах и преподавательских регалиях. Только осознав, как мы ведем себя и какую цену за это платим, мы захотели подумать о переходе на четвертый уровень.

В-пятых, вы можете в своей речи активно пользоваться военным или криминальным жаргоном, особенно если вы мужчина и работаете в культурной среде, пропитанной мужским шовинизмом. Мы слышали немало высказываний в духе: «Я забиваю стрелку» (намек на предстоящую «разборку»), «Я вызываю подкрепление с воздуха» и «Я устраиваю бойню». Все три фразы означают ожидание или даже провоцирование каких-то пертурбаций. Обратите внимание и на то, что все три начинаются со слова «я». В ходе нашего исследования люди часто отмечали, что те, кто активно пользуется такими выражениями, отличаются «незрелостью», «все еще развиваются» и «не являются кандидатами на повышение».

«Слепые зоны» третьего уровня, как правило, не позволяют его «обитателям» признать: «Я отношусь к другим людям как к средству достижения своих целей». Вместо этого они говорят: «Я даю людям шанс» или «Я всегда настроен доброжелательно». Вот почему оценка персонала по методу «360 градусов»[31] оказывается столь успешной: когда аттестация проводится правильно, она показывает человеку, что именно другие думают о нем на самом деле. Отзывы часто вызывают шок. Люди нередко отвергают отчеты аттестаций методом «360 градусов», объявляя их некорректными. Однако наш опыт показывает, что оценщики скорее склонны не «наговаривать» на человека, а оправдывать его «за недостаточностью улик» (или из-за страха, что «объекту» сообщат, кто что сказал), в результате чего отчеты не отражают реальное мнение людей.

В-шестых, вы жадны до новых приемов, методик и инструментов, способных сделать вас более эффективным. Что удивило нас и может теперь удивить вас, когда вы все осознаете, так это количество усилий, с которыми вы охраняете «свою» территорию – территорию, на которой вы крутые. Отчасти из-за этой траты времени, но главным образом ради того, чтобы быть лучше всех, вы постоянно ищете то, что может обеспечить вам преимущество. Можем предположить, что вы первым обзавелись сотовым телефоном и покупаете себе новейшие гаджеты. Вы прошли через фазу тайм-менеджмента по Кови[32], и наверняка до этого у вас был органайзер, а сегодня ваша жизнь проходит в Outlook. Вы способны выполнить 60-минутную тренировку за полчаса, пока читаете Wall Street Journal и отправляете электронные письма по своему Blackberry.

Люди на средней ступени третьего уровня исключительно сфокусированы на тайм-менеджменте, поскольку верят, что полагаться можно только на себя. Большая часть книг по тайм-менеджменту приводит именно к такой зависимости от результатов и одержимости собой. Подавляющее большинство книг по бизнесу, менеджменту и саморазвитию содержат послания третьего уровня, написаны на языке третьего уровня и, по сути, говорят людям: «Вот как можно стать круче других». Все эти книги, на наш взгляд, способны тормозить развитие людей и племен. Если вы хотите изумиться, то зайдите в отдел деловой литературы своего районного книжного магазина и мысленно поделите книги на второй, третий и четвертый уровни. Вы увидите то, в чем мы убедились сами: поддержание людей на третьем уровне – бизнес на многие миллионы долларов, и это только в книгоиздательстве. Добавьте сюда еще и тренинговые программы, образование, коучинг для людей третьего уровня – и окажется, что емкость этого бизнеса куда выше: по нашим подсчетам, примерно десять миллиардов долларов (только в США).

В-седьмых, в отличие от людей, стоящих на первом и втором уровнях, вы говорите о ценностях. Однако фокусируетесь при этом на «моих ценностях», на «том, что я понял» и «принципах, которые мне дороги». По сути, вы смотрите на ценности как на способ добиться преимущества в области этики и тайм-менеджмента. Нам еще не встречался человек третьего уровня, который не был бы убежден, что воюет за торжество добра. «Обратная сторона» такого поведения состоит в том, что ценности, как почти всё на третьем уровне, являются персональными. Они не наделяют полномочиями никого, кроме вас лично. Мы встречали многих людей третьего уровня, которые заявляли, что окружающие пропитаны их ценностями, но, когда мы разговаривали с этими самыми окружающими, они про ценности ни разу и словом не обмолвились. Люди, которые думали, что являются лидерами, ориентированными на ценности, воспринимались окружающими как руководители, пекущиеся лишь о собственных интересах.

* * *

В сухом остатке от этих семи признаков остается то, что люди, находящиеся на третьем уровне, почти поголовно жалуются, что им не хватает времени, не хватает поддержки и они окружены сотрудниками, гораздо менее способными и мотивированными, чем они сами. Как бы упорно ни трудились, они не могут раздвинуть рамки суток, в которых всего 24 часа. Они дошли до точки снижения эффективности, а потому чем больше сил вкладывают в работу, тем меньшего эффекта добиваются и тем менее значимыми кажутся их усилия. Проще говоря, они хотят подняться на следующий уровень, но не знают ни как туда добраться, ни даже того, как этот уровень вообще выглядит. Бывший председатель профсоюза Боб Тобиас, с которым мы встретимся в следующей главе, верно подметил: «Я понял, что мне необходимо, чтобы меня оценивали по достоинству, которое [до прозрения и поднятия на четвертый уровень] я определял так: вставай раньше, трудись больше, трудись лучше. Я представлял себе, что буду выступать с речами и представлять свое в