Личная эффективность - [31]

Методы управления энергией уже освоили несколько сотен руководителей Sony Europe. В следующем году наш курс пройдут две тысячи их подчиненных. Регулярные перерывы, зарядка в полдень, ведение электронной корреспонденции в строго определенное время — эти правила приживаются на всех уровнях, начиная с президента Фудзио Нисиды. Так формируется новая корпоративная культура.

Если организация признает и пропагандирует принципы управления энергией, изменяются ее корпоративная политика, управленческие методы и культура в целом. В нескольких компаниях, с которыми мы работали, появились специальные комнаты отдыха, где можно встряхнуться и «подзарядиться». Где-то сотрудникам дают льготные абонементы в фитнес-клубы или руководители лично созывают сотрудников на зарядку. Одна компания ввела «мораторий на совещания» — с восьми до девяти часов утра здесь не проводят заседаний. Руководители высшего звена Sony и некоторых других компаний договорились не проверять электронную почту во время совещаний, чтобы не отвлекаться от обсуждений.

Есть, правда, обстоятельство, которое препятствует этому полезному начинанию, — мы имеем в виду состояние умов в трудные для организации времена. Вообще-то, по нашему мнению, идеальные кандидаты для участия в наших тренингах — организации, которые уже понимают, что пора что-то менять в своей жизни, но еще не дошли «до ручки». Одной фирме, в которой нас горячо поддерживал генеральный директор, предстояло срочно разработать стратегию интенсивного роста, и топ-менеджеры были озабочены только тем, как выжить, отвлекаться на какие-то тренинги в столь критический момент им казалось полным абсурдом — хотя, если бы они выкроили время и освоили несколько наших правил, они успевали бы гораздо больше.

Зато сотрудники Ernst & Young успешно прошли курс в самый разгар периода налоговых отчетов. С отрицательными эмоциями они боролись, делая дыхательные упражнения, занимаясь самоанализом — стараясь так оценивать свою жизнь, чтобы прежде всего видеть в ней хорошее. Они научились чередовать напряженную работу с перерывами на восстановление энергии. Почти все участники программы говорили потом, что запарку на работе перенесли как никогда легко.

В большинстве организаций действуют негласные правила игры: компании и их сотрудники стараются выжать друг из друга все, что только можно, а затем без оглядки двинуться дальше. Мы считаем, что от этого проигрывают и люди, и организации: и те и другие не столько обогащаются, сколько истощаются. Сотрудники в какой-то момент начинают чувствовать себя загнанными лошадьми, и это ощущение год от года только усиливается. Организации вынуждены мириться с тем, что люди не желают брать на себя больше «положенного», а то и откровенно сачкуют, и в итоге приходится постоянно нанимать и обучать новых сотрудников взамен уволившихся. Нам видится иной, открытый договор, выгодный обеим сторонам. Он таков. Организации вкладывают деньги в своих сотрудников и заботятся о них, помогая им так строить свою профессиональную и личную жизнь, чтобы она приносила удовлетворение и была наполнена глубоким смыслом. Люди же отзываются на заботу тем, что всю свою энергию — физическую, эмоциональную, умственную и духовную — вкладывают в работу. И обе стороны в итоге не останутся внакладе.

Впервые опубликовано в выпуске за октябрь 2007 года.

Когда система перегружена

Эдвард Хэллоуэлл

Дэвид просматривает электронную почту и одновременно разговаривает по телефону с менеджером, находящимся на другом краю земли. Его пальцы непрерывно барабанят по столу, а пятка, как отбойный молоток, долбит пол. Дэвид то и дело нервно прикусывает губу и тянется к чашке крепкого кофе. Он так поглощен всеми этими делами, что совершенно забыл про важную встречу, о которой планировщик Outlook напомнил ему 15 минут назад.

Анна, старший вице-президент компании, и Майкл, генеральный директор, сидят в соседних кабинетах, но толком поговорить им почти никогда не удается. «Как только я захожу к нему, телефон у него на столе начинает мигать, мой мобильник — звонить, кто-то стучит в дверь, потом Майкл смотрит на экран и кидается отвечать на чье-нибудь письмо, — жалуется Анна. — А кончается все тем, что мы обсуждаем совершенно другую тему. У нас все силы уходят на то, чтобы просто решать текущие задачи, а уж о том, чтобы начать что-нибудь новое или завершить важное, и говорить нечего. От этого можно сойти с ума».

Назвать Дэвида, Анну и Майкла сумасшедшими нельзя, но каждый из них, безусловно, немного не в себе. И ведь такой режим работы фактически становится нормой для заваленных делами руководителей. Наверняка многие ваши знакомые страдают от очень широко распространенной, хотя и официально не признанной напасти, которую я называю комплексом дефицита внимания (КДВ). Причина этого недуга — чрезмерная нагрузка на мозг, а проявляется она в нервозности, раздражительности, неорганизованности, неспособности сосредоточиться и расставить задачи в соответствии с их важностью. Кроме того, жертвы КДВ неразумно расходуют время. Этот синдром может подпортить карьеру даже одаренным руководителям, однако способы борьбы с ним существуют. Если Дэвид, Анна, Майкл и миллионы их товарищей по несчастью поймут, что происходит с ними с точки зрения нейрофизиологии, то смогут более эффективно планировать свою жизнь и действовать с упреждением, а не реагировать на уже возникшие проблемы.