Лабиринт: искусство принимать решения - [78]

Рецепт успешной инфраструктуры принятия решений складывается из двух важнейших элементов: организации продуманного процесса принятия решений и их последующего применения (последовательный анализ корневых причин придется здесь как нельзя кстати), а также открытого обсуждения стратегии и целей, устанавливаемых для конкретного сотрудника или команды. Если сотрудники четко понимают, куда следует двигаться, кто должен сделать самостоятельный выбор, а кто – дождаться общего решения, то они с большей ответственностью подходят к достижению поставленных перед ними целей, чем если бы им просто предписывали действовать определенным образом. Отсюда микроменеджмент, предполагающий поминутно расписывать каждый шаг сотрудника и маниакально указывать ему, что и как делать, являющийся превосходным способом загубить всякую вовлеченность. Особенно, если речь идет о талантливых и перспективных новичках[137]. Странно же мотивировать строителя, указывая ему, что один кирпич следует класть на другой, верно? Скорее стоит показать ему набросок роскошного собора, в строительстве которого он участвует. Или, еще лучше, как сказал Антуан де Сент-Экзюпери: «Корабль строится не потому, что ты научил их шить паруса, ковать гвозди, читать по звездам; корабль строится тогда, когда ты пробудил в них страсть к морю, и все противоречия тонут в свете общей для всех любви»[138]. И настоящий лидер никогда об этом не забывает.

Как указывает Питер Друкер, лидерство неразрывно связано с принятием решений и наоборот. Лидеры несут тяжелое бремя: от них ждут стратегически верных шагов, ведущих к разрешению важнейших вопросов и чреватых серьезными последствиями; лидер, по сути, должен преобразить мир посредством своего решения, которое должно быть наилучшим из всех возможных. Соответственно, от «качества» лидера зависит и качество принимаемых им решений. Это можно наблюдать повсеместно, в любой организации – не обязательно связанной с бизнесом, хотя в данной сфере этот феномен куда более подлежит формальному измерению и оценке. В наших реалиях совершенно недостаточно быть менеджером, целью которого (по Друкеру) является «сделать все правильно», по причине разобранного ранее парадокса новой нормы. Вы можете действовать строго рационально, ваши действия будут эффективны, и вместе с тем вы можете внезапно обнаружить, что была допущена фатальная ошибка, что принятое решение противоречит фундаментальным ценностям и ожиданиям, которые возлагаются на вашу организацию заявленной миссией.

Но иногда именно смелое решение делает человека лидером: человек, не спасовавший перед трудностями и сумевший принять в критический момент верное решение, воспринимается окружающими как тот, за кем стоит следовать. Находясь в затруднении или нуждаясь в подтверждении своих выводов, люди обращаются за поддержкой и советом к тем, кто наделен достаточной смелостью и ясностью видения, кто уверен в своих силах и, сверх того, – успешен. Лидерство проявляется там, где, с одной стороны, есть знания, опыт и выдающиеся личностные качества, а с другой – победы, ставшие результатом грамотных решений (ведь мало кому захочется следовать за тем, кто вечно проигрывает).

Всякий обладающий лидерскими амбициями должен помнить, что знания и опыт накапливают годами, но наша личность развивается на протяжении всей жизни. Эта часть лидерской мозаики является своего рода долгостроем, в то время как опыт постепенно добавляет недостающие фрагменты. Хорошие новости: в этом отношении мы не можем пойти назад, то есть никак не можем в одночасье потерять уже полученный опыт или приобретенные черты характера. Парадоксальным образом большую опасность таят в себе пути, ведущие к принятию верных решений, и следующий за ними успех. В мире черных лебедей и новой нормы одно неверное движение может привести к потере всего накопленного долгими годами кропотливой работы. И помните: наиболее распространенная причина ошибочных решений кроется вовсе не во внешних факторах, а в нас самих. Хуже того, мы плохо умеем контролировать большинство наших внутренних процессов (как мы увидим в следующей главе).

Нашим заклятым врагом на пути собственного лидерства являемся мы сами.

ЧЕТЫРЕ ГЛАВНЫЕ РОЛИ, ИСПОЛНЯЕМЫЕ ЛИДЕРОМ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1. Дальновидный стратег

Именно вы, как лидер, принимаете решение о том направлении, в котором будет двигаться вся организация. За вами последнее слово при выборе стратегии ее развития. Руководствуйтесь строгими, проверенными данными и логикой; не поддавайтесь соблазну прежних успехов и чувству непобедимости. Выстраивайте прочные и надежные межличностные отношения; сегодня они особенно важны. Будьте одновременно смелы и предусмотрительны. Окружите себя как можно большим числом компетентных специалистов. Обязательно привлекайте к обсуждению тех, кто чаще всего бывает с вами не согласен. Не повторяйте ошибок, допущенных Наполеоном и президентом Джонсоном. Всегда помните о том, что вы, осознанно или нет, оказываете влияние на мнение подчиненных. Соответственно, чем сильнее вы как личность, чем громче ваши победы, тем вероятнее, что вы сделаетесь непререкаемым авторитетом, с мнением которого не станут спорить и которое будут принимать без всякой критики. Такое положение крайне опасно, а переменить его – задача не из легких (в конце концов, мы все любим, когда с нами соглашаются). Настоящий лидер всегда готов смело пойти наперекор статус-кво, пусть даже установленному им самим.