Квинтэссенция, или Менеджмент для менеджеров - [4]

Charles Handy, Gods of Management(Pan, 1985)

Существуют четыре основных типа корпоративной культуры: «Зевс» (патриархальная и автократическая), «Аполлон» (службистская, бюрократическая и иерархическая), «Афина» (устремленная на задачи и выделяющая людей по достоинствам) и «Дионис» (индивидуалистическая и профессиональная).

John Kotter and James Haskett, Corporate Culture and Performance (Free Press, 1992)

Успешные компании проповедуют такие культуры, которые способствуют улучшению показателей и делают упор на ключевые заинтересованные группы: на клиентов, сотрудников и акционеров. Жизненно важное значение для изменения культуры имеет лидерство.

Craig Hickman and Michael Silva, Creating Excellence (Unwin, 1985)

Успех культуры зависит от преданности общим взглядам и целям, компетентности — мастерства и способностей и согласованности между отдельными сотрудниками и организацией. Мастерство в достижении совершенства организации складывается из творческого проникновения в суть проблем, восприимчивости, дальновидности, разносторонности, терпения и сосредоточенности на осуществлении перемен.

John Kay, Foundations of Corporate Success (Oxford University Press, 1993)

Цель организации — наращивание собственной ценности для заинтересованных групп через развитие долгосрочных отношений с ними. Поэтому истоком корпоративного успеха является настройка способностей организации на стоящие перед ней задачи.

Winning (DTI/CBI, 1994)

Обзор, в котором определены характерные черты успешных британских компаний. Эти черты можно объединить аббревиатурой EXCEL (непревзойденный) — по начальным буквам слов: Empowerment (передача полномочий), Experience (опыт, знания), Customer focus (внимание клиенту), Enterprise (предприимчивость) и Leadership (лидерство).

Пример преуспевающей компании: Levi Strauss

Несмотря на жесткую конкуренцию и падение спроса на джинсы, журнал Fortune постоянно заносит компанию Levi Strauss в разряд американских производителей одежды, вызывающих наибольшее восхищение. Существенную роль в успехах этой фирмы играет использование ею своих ценностей. В 1987 году высшее руководство компании, прежде всего ее президент Роберт Хаас, сформулировало эти ценности в Декларации честолюбивых замыслов. Декларация была распространена во всех конторских и производственных помещениях предприятий компании. Декларация начинается провидческим заявлением о необходимости взаимоуважения, проявления справедливости и вовлеченности в общее дело. Затем в ней перечисляются шесть средств, с помощью которых руководство компании может превратить эти замыслы в реальность:

• Новое поведение — открытость для влияния, содействие успеху коллег, готовность принимать советы в решении проблем, личная ответственность, взаимодействие, доверие и готовность к обучению других работников.

• Многообразие — необходимость ценить разных по возрасту, полу, этнической принадлежности и другим качествам работников и их мнения.

• Этические методы руководства: каждый работник должен исповедовать шесть принципов: честность, справедливость, уважение к другим, сопереживание, верность слову и прямота.

• Общение — поощрение двустороннего общения.

• Передача полномочий: «Мы верим во взаимосвязь между раскрепощением талантов наших людей и деловыми успехами компании» (девиз Роберта Хааса).

Компания понимает, что эти ценности не являются самоцелью. Они должны служить достижению конечной цели — удовлетворению запросов клиентов. Поэтому руководству и сотрудникам необходимо изменить стиль взаимоотношений. Надо создать условия передачи полномочий, так желаемой Хаасом. В компании утвердилась новая обстановка: менеджеры вознаграждаются за соблюдение Декларации честолюбивых замыслов. А для того чтобы помочь менеджерам в выполнении Декларации, в компании разрабатываются учебные программы по менеджменту. Оценка работы менеджеров всех иерархических уровней свидетельствует об успешности их деятельности.

Неминуемо возникают проблемы. Существует опасность, что высшее руководство может просто навязать личные ценности остальным сотрудникам. Многие работники низшего уровня все еще рассчитывают, что им по-прежнему будут указывать, что делать. Некоторые боятся принимать самостоятельные решения, а иногда даже враждебно относятся к необходимости быть самостоятельными. Сотрудники нередко испытывают некоторые затруднения при работе в составе групп, которым поставлены конкретные задачи по изготовлению какого-либо предмета одежды. В группах иногда обостряется напряжение, потому что распределение премиальных связывается с выполнением работы всей группой. Преданность работников общему делу могла бы быть очень высокой, если бы компания дала персоналу гарантию не прибегать к «принудительным увольнениям». Хаас не готов пойти на такой шаг: «Мы не можем гарантировать работнику абсолютное благоустройство и при этом быть абсолютно честными», — говорит он. Закрытие предприятий всегда порождает плохие настроения. Даже люди со стороны обвиняют компанию в двойных жизненных стандартах.

Несмотря на все это, принципиальная цель Хааса — передача полномочий подчиненным и с одного уровня управления на другой — достойна похвалы. Попытки компании привнести гуманность на рабочие места несомненно отражает ее стремление достичь совершенства.