Культурный код - [65]

Говорите о приоритетах в 10 раз чаще, чем, как вам кажется, это необходимо

Не так давно журнал Inc. провел опрос руководителей 600 корпораций, чтобы оценить, какая часть сотрудников может назвать три главных приоритета компании, в которой работает. Руководители предполагали, что в среднем эта доля составит 64 %. Однако сделать это смогли лишь 2 % рядовых сотрудников. И это не исключение, а правило. Руководители склонны предполагать, что все смотрят на ситуацию их глазами, однако такое представление ошибочно. Именно поэтому при каждом удобном случае нужно напоминать о приоритетах. Руководители, с которыми я познакомился, не стеснялись это делать. Заявления о приоритетах были написаны на стенах и на бланках электронных писем, звучали в официальных речах, проникали в повседневные разговоры, повторялись снова и снова, пока не становились частью атмосферы.

Один из способов достижения информированности – привычка регулярной проверки ценностей и цели компании, как это делал Джеймс Бёрк, поставив под сомнение «Кредо». Для этого нужно заводить разговоры, подготавливающие людей к встрече с важными вопросами: кто мы? Куда мы идем? Многие руководители, с которыми я познакомился, делают это инстинктивно, культивируя состояние, которое можно назвать продуктивной неудовлетворенностью. Они с подозрением относятся к успеху, предполагают, что существуют другие, более эффективные пути, и не боятся перемен. Они не считают, что знают ответы на все вопросы, и постоянно ищут путь к цели, стремятся к ясности.

Отделите цели эффективности от целей творчества

Каждый навык работы в группе можно отнести к одной из двух базовых категорий: навыки эффективности и творческие навыки.

Навыки эффективности – это умение каждый раз выполнять задание одинаково. Они связаны с точностью и надежностью, как у робота, и обычно применяются там, где можно четко описать целевое поведение, например в сфере обслуживания. Формирование цели для выполнения этих навыков подобно составлению наглядной карты: вы хотите выделить цель, четко указать направление и промежуточные пункты. Вот как это можно сделать:

1. Предоставьте группе четкие, достижимые примеры превосходной работы.

2. Обеспечьте обучение с большой частотой повторения и сильной обратной связью.

3. Сформулируйте яркие, запоминающиеся эмпирические правила (если X, то Y).

4. Подчеркивайте и уважайте основы навыка.

Творческие навыки – это умение группы выполнять трудную работу по созданию того, что раньше не существовало. Формулирование цели в этих областях подобно снаряжению экспедиции: вы должны обеспечить ее поддержкой, топливом и оборудованием, а также защитой, которая позволяет группе выполнять свою работу. Вот некоторые из приемов:

1. Обращайте пристальное внимание на состав и динамику группы.

2. Обеспечьте группе творческую автономию, укрепляйте и неустанно защищайте ее.

3. Обеспечьте безопасность неудач и обратной связи.

4. Поощряйте инициативу группы.

Естественно, в большинстве групп требуются навыки из обеих категорий, поскольку в одних сферах нужна эффективность, а в других – творческий подход. Важно четко определить эти сферы и в каждой использовать свой подход.

Возьмите на вооружение запоминающиеся фразы

Если внимательно посмотреть на успешные группы, то многие запоминающиеся фразы из их корпоративного сленга покажутся банальными, пафосными или старомодными. Мы инстинктивно сторонимся их. Но это ошибка. Их занудная очевидность – не недостаток, а достоинство. Именно прямота, режущая слух посторонним, придает им эффективность.

Сложность при создании действенных запоминающихся фраз заключается в том, что они должны быть простыми, ориентированными на действие и искренними: «все должно быть весело и немного необычно» (Zappos), «меньше говори, больше делай» (IDEO), «упорно работай и будь вежливым» (КИПП), «разбей камень» («Сан-Антонио Спёрс»), «найди для футболки место получше» (новозеландская команда «Олл Блэкс»), «привести гостей в восторг» (рестораны Дэнни Мейера). Все это не назовешь высокой поэзией, но здесь содержится четкое послание, призыв к действию. Это не осторожное предложение, а явное напоминание, резкий толчок в том направлении, куда стремится группа.

Выявите то, что действительно важно

Главная трудность в формировании ясного чувства цели заключается в том, что мир замусорен шумом, отвлекающими факторами и бесконечным количеством альтернативных целей. Выход – создать простые и универсальные критерии для выявления того, что действительно важно. Показательный пример – ситуация из периода становления компании Zappos, когда Тони Шей обнаружил, что эффективность сотрудников кол-центра измеряется количеством принятых звонков в час. Он понял, что традиционный критерий противоречит целям группы и поощряет нежелательное поведение (в первую очередь спешку и краткость). Поэтому он убрал этот критерий, заменив его личной эмоциональной связью (от англ. Personal Emotional Connections, кратко PEC), то есть формированием связи за пределами разговора о продукте. Разумеется, точное измерение PEC невозможно, но главной здесь была не точность, а осведомленность о цели группы и выстраивание соответствующего поведения. Поэтому когда сотрудник отдела клиентского обслуживания установил рекорд компании, потратив 10 часов 29 минут на один звонок, в Zappos посвятили этому событию специальный пресс-релиз.