Культурный код - [63]

Обратите внимание, что, в отличие от яркого, специфического языка Дэнни Мейера, эти фразы явно незапоминающиеся, почти буддистские в своей простоте и универсальности. Это отражение фундаментальной разницы между двумя целями, эффективностью и творчеством: Мейеру нужны люди, которые точно знают и понимают, что нужно делать, а Кэтмеллу – те, кто сам это выяснит.

Кэтмелл может целыми днями ходить по Pixar и Disney, внимательно наблюдая. Он помогает вводить в курс дела новых сотрудников, присутствует на совещаниях BrainTrust, зорко следит за признаками зарождающейся неудачи или успеха, которые проявляются во взаимодействии людей. Он поощряет закулисные разговоры, чтобы почувствовать то, что скрыто от глаз. Он беспокоится, когда замечает неловкое молчание или отчуждение; он радуется, когда группа проявляет инициативу, не спрашивая разрешения (например, когда группа аниматоров организовала импровизированную ночевку в стиле бойскаутов на лужайке Pixar). Он защищает коллективы, когда они делают ошибки (а эти ошибки могут обходиться очень дорого).

Если Дэнни Мейер – это маяк, посылающий сигналы цели, то Кэтмелл похож на инженера на корабле. Кэтмелл не стоит за штурвалом, а обследует трюмы, выискивая протечки в корпусе, меняя клапаны, смазывая механизмы. «Управление для меня – творческий процесс, состоящий из устранения проблем, и мне это нравится», – говорит он.

Если бы вы проводили эксперимент по проверке методов Кэтмелла, он мог бы состоять из следующих этапов: 1) найти киностудию, испытывающую трудности, 2) поставить во главе Кэтмелла и, не меняя сотрудников, позволить ему перестроить культуру группы. И ждать результата.

Именно это и произошло в 2006 г. Такой студией оказалась Walt Disney Animation. После успеха в 1990-х гг. студия Disney вступила в десятилетнюю полосу творческого застоя, выпуская фильмы, которые были банальными, скучными и, следовательно, не приносили прибыли. (В качестве примера можно привести такие картины: «Атлантида: Затерянный мир», «Братец медвежонок», «Планета сокровищ» и «Не бей копытом», в котором корову озвучивала Розанна Барр.) Поэтому Роберт (Боб) Айгер, президент компании Disney, попытался провести нечто вроде трансплантации сердца – купил Pixar и поручил Кэтмеллу и Лассетеру оживить самый известный анимационный бренд, а возможно, и всю индустрию развлечений.

Большинство наблюдателей считали, что этот проект обречен на неудачу. Причин было несколько, и первая из них – разница в размерах. Студия Pixar была относительно маленькой, а компания Disney – гигантской, и многие сомневались, что Кэтмелл и Лассетер смогут ею управлять. «Как если бы Немо проглотил кита», – написал журнал Fortune. Другая причина носила географический характер: штаб-квартира Pixar находилась в Эмеривилле, неподалеку от Окленда, а штаб-квартира Disney – на расстоянии 563 километров, в Бербанке. История индустрии развлечений показывала, что такие приобретения рискованны и зачастую вредят обеим сторонам.

После завершения сделки Кэтмелл и Лассетер приехали в Бербанк и выступили перед сотрудниками Disney. Лассетер вдохновенно говорил о наследии и возрождении. Кэтмелл, как обычно, ограничился двумя предложениями. «Мы не собираемся превращать Disney в клон Pixar. Мы собираемся построить студию, опираясь на ваш талант и страсть».

Они приступили к работе, начав со структуры. До их прихода сотрудники Disney были разбросаны по четырем этажам гигантского здания и объединены в группы по профессиям (анимация, макетирование, дизайн), а не по проектам. Кэтмелл, решивший все реорганизовать, смешал творческий и технический персонал и рассадил людей вокруг места для встреч под названием «Заправка кофеином». Затем перенес кабинеты – свой и Лассетера (они должны были проводить два дня в неделю в Disney) – ближе к центру.

Кэтмелл сосредоточился на структуре творческого процесса. Компания Disney пользовалась привычной моделью съемки фильмов:

1. Руководители студии создают группы разработчиков, которым поручается придумывать сюжеты.

2. Руководители студии оценивают идеи, решают, какие из них воплощать, и назначают режиссеров для каждой из них.

3. Режиссеры снимают фильмы, а руководители оценивают первые версии, высказывают замечания и время от времени устраивают «конкурсы», чтобы решить, какой из фильмов готов к выпуску.

Кэтмелл перевернул эту систему с ног на голову, забрав власть в творческих вопросах у администрации и отдав ее режиссерам. В новой структуре режиссеры должны были приходить со своими идеями и защищать их, а не назначаться руководством. Задача руководителей состояла не в том, чтобы принимать все решения, а в поддержке режиссеров и их команд на трудном пути от рабочей концепции до готового фильма. Начав эти преобразования, Кэтмелл пригласил режиссеров и руководителей студии Disney в Pixar на совещание BrainTrust. Они смотрели, как фильм сначала разбирают на части, а затем снова собирают его.

Атмосфера в Disney изменилась мгновенно. Режиссеры называли это глотком свежего воздуха и сравнивали с падением Берлинской стены. Появилась надежда, которая усиливалась тем, что совещания, посвященные совершенствованию фильмов (их назвали StoryTrust), все сотрудники признали самыми полезными из всех, на которых им доводилось присутствовать.