Культура предпринимательства - [13]

Чтобы не ввязываться в конфликты, отдел Нового Бизнеса сосредоточил свою деятельность на поиске новых возможностей за пределами имеющихся сфер. Одновременно станови­лось все более ясно, что главное руководство принимает новые деловые решения, только если они не выходят за рамки прежних сфер бизнеса. Новый Бизнес мог возникнуть лишь путем соединения частей существующих отделов. Но это вступало в противоречие с их полуавтономным статусом и ответственностью за прибыли. Общий призыв главного ру­ководства к росту оборотов и прибылей был хотя и бесспор­ным, но привел отдел Нового Бизнеса к такой ситуации когда все, чтобы ни делалось, было неправильно.

Открытая культура

Здесь может заключаться главная проблема: гласность внутри отсутствовала, предприятие было не в состоянии самостоя­тельно распознать свои трудности.

Консультант впервые насторожился, когда он спросил, почему отделу смол никто не сообщил, что он потеряет клиентов и часть рынка, если разработанная им методика изготовления будет применена в сфере текстильного произ­водства. В ответ ему сказали, что тогда отдел отказался бы от сотрудничества.

Как уже упоминалось, составление описаний успехов и неудач шло с большим трудом. Собственно говоря, столь подробная информация была никому не нужна. Ненадежные данные и противоречия воспринимались как нормальные явления. Действовало табу, согласно которому организация опиралась на следующие негласные нормы:

- Не следует раскапывать похороненные неудачи.

- Лучше держи свои взгляды на негативные явления при себе; прежде всего укрепляй табу, запрещающее открыто говорить об этом.

- Не веди открытые дискуссии о противоречивых взглядах на проблемы собственного предприятия.

- Избегай создания всеобъемлющей картины одной пробле­мы; ничего, если соответствующая информация сильно разбросана, неточна и противоречива.

- Единственная точка зрения, с которой следует считаться, это та, которую представляет твой отдел.

За этим могут скрываться далеко идущие индивидуальные предложения о самом себе и других:

- Защищай себя, не вступая в прямую личную конфронтацию и избегая открытых дискуссий о неприятных делах.

- Защищай других, не конфронтируя их взглядов, что могло бы привести к тому, что они чувствовали бы себя плохо и сконфуженно.

- Контролируй ситуацию так, чтобы ты хотя и имел свое собственное мнение и действовал в соответствии с ним, но держал бы это мнение при себе, чтобы избежать открытой дискуссии.

Живая культура

Живет ли главное руководство тем, что оно провозглашает?

Нет! Создать отдел Нового Бизнеса только для того, чтобы потом ограничить его деятельность до составления новой головоломки из имеющихся деловых возможностей, уже это само по себе представляет противоречие. Руководство хотело бы иметь новые дела, но без связанного обычно с этим риска: и на елку бы влезть, и руки бы не ободрать!

3. Что такое культура на преуспевающих предприятиях?

«То, о чем вообще можно сказать, гово­рится ясно; и о чем вообще нельзя гово­рить, о том следует молчать».

Людвиг Виттгенштайн, 1921

"Я все еще в замешательстве, но на гораз­до более высоком уровне".

Житейская мудрость

«Культура» - это то, что в некоторой мере помпезно и шикарно шагает с большой свитой других концепций, которые лишь наполовину разъясняют, что подразумевается под этим поня­тием.

Туманные определения туманного понятия

Если бы основательность и точность не были краеугольным камнем немецкой культуры, мы могли бы не утруждать себя определением понятия «культура предпринимательства». В США понятие «корпоративная культура» уже вошло в обиход­ную речь; по всей вероятности, здесь исходят из того, что каждому известно, что под этим подразумевается. С познава­тельной точки зрения следующие определения не много дадут читателю, но зато они смогут, вероятно, пробудить нечто более интересное, а именно - любопытство, так как значи­тельная часть определений звучит в некоторой мере таинс­твенно.

Согласно Лутцу фон Розенштилю, немецкому профессору психологии, понятие «культура предпринимательства» в зна­чительной степени отражает усвоенные нормы, которые, вероятно, определяют поведение, но, возможно, вовсе не осознаны и тем самым не могут быть испытаны в ходе опросов. Жаль!

Ричард Тэннер Пэскэйл и Энтони Дж. Этос, два амери­канских профессора экономики, в результате очень тщатель­ного анализа крупных японских и американских предприятий приходят к понятиям «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии имеют свои корни в дзэн-буддизме.

Преподающий в США японец Вильям Оухи разработал по образцу теории «X и Y» Дугласа Мак Грегори теорию «Z». Для Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные пред­ставления о ценностях и убеждениях.

Американский консультант предприятий Роберт Ф. Аллан и журналистка Шарлотта Крафт определяют культуру как более или менее долго сохраняющуюся конъюнктуру сил, которая побуждает членов группы специфически реагировать на определенные цели.

Дил и Кеннеди, оба уже упоминавшихся профессора, занимаются - менее интенсивно - определением значения обрядов, ритуалов и героев при возникновении культуры. Их выводы подкупающе сильно сформулированы и местами очень крепки. Однако к ним можно отнести критику Кэтлин К.Грегори, которая жалуется, что здесь изучение культуры предпринимательства сводится к объяснению информацион­ной, или чисто социальной, или символической стороны повседневной деятельности предприятий. Эта модная сосре­доточенность на ритуалах, легендах и жаргоне свидетельству­ет, естественно, во многом о культуре авторов.