Культура предпринимательства - [12]

Это не очень приятно - детально описывать «банкротства». Неудачи были надежно похоронены, об их причинах никогда не упоминалось. Многие люди иногда вспоминали о некото­рых провалах, но не было общей картины, с которой все были бы согласны. Вместо этого получили развитие мифы: «Хоро­шие идеи приходят сверху» или «Хорошая идея сама пробьет­ся».

Это привело к недоразумению: деловые успехи объясня­лись хорошими идеями, неудачи - плохими. Качество идей, связанных с неудачами, никогда не сравнивалось с качеством идей, которые привели к коммерческому успеху, представляв­шемуся единственным критерием для оценки новых идей. Так как главное руководство поддерживало только успехи, то люда, совершенно естественно, считали, что хорошие идеи приходят исключительно сверху.

Несмотря ни на что, консультанту удалось составить сле­дующее предметное исследование об одном «успехе»:

В отделе смол был разработан новый технологический процесс, с которым они не знали что делать. По мнению же директора по исследованиям, новый метод мог быть внедрен в текстильной отрасли.

Сначала отделу смол не было ясно, что он потерял клиен­тов, так как новый метод, будь он применен в сфере текстиль­ной промышленности, привел бы к конкуренции предприя­тия с клиентами отдела смол.

Несмотря на значительную нехватку кадров, отдел смол занялся исследованием возможности внедрения новой техно­логии, и она была передана текстильной отрасли. За проектом стоял председатель правления, он отпустил дополнительные средства и открыл путь. Кроме того, один крупный клиент заявил: «Если вы разработаете новую технологию, то я ее куплю».

И другие успехи развиваются по подобному образцу. Чтобы реализовать новые разработки, в силу существующей организации надо было для одних отделов забирать отдельные функции в пользу других. Те, естественно, выступали против таких действий, даже если они были выгодны всему предприятию в целом. Все знали, чем это закончилось для отдела смол. Сотрудники утешали себя сентенциями типа «В каждом благополучном браке есть, по крайней мере, один партнер, который не согласен».

В кризисных ситуациях мобилизовывалось главное руко­водство, которое поделило мир на победителей и проиграв­ших. Образец при неудачах также в основном определялся главным руководством. Новые деловые возможности измеря­лись на основе оборотов и порядков величин, которые были достигнуты в учрежденных отделах. Эта ориентация на ре­зультаты часто приводила к тому, что новые деловые идеи отклонялись.

Следующий критерий состоял в том, что новые идеи должны были подходить к прежней сфере деятельности. Даже с точки зрения объема многообещающие идеи отклонялись, если у главных управляющих возникало чувство: «это нам не подходит» или «это нам слишком чуждо».

Без поддержки главного руководства не хватало энергии для доведения новых проектов до успешного завершения. Их забрасывали, а вину за это сваливали на плохие идеи или на кого-нибудь, кто неблагоприятно проявил себя в этом деле. В результате даже лучшие технические умы старались больше не иметь дела с этими проектами. Если они все же появлялись, то развивали выраженный синдром прожравшего.

Промежуточный итог

Намерение повысить производительность исследований и разработок привело к созданию отдела Нового Бизнеса. В результате значительного роста предприятия управление было децентрализовано. От отделов, ставших в результате этого полуавтономными, ожидались существенные прибыли. Го­товность пожертвовать частью собственного дела для большо­го общего была крайне мала. Новые разработки, направлен­ные на получение большего объема производства и, кроме того, вписывающиеся в прежний ассортимент продукции, давали многообещающие возможности развития дела только путем соединения или перегруппировки частей существую­щих отделов, а «бароны» становились все более сдержанными и не хотели участвовать в этих проигрышных играх.

В то время как другие отделы следили за отделом Нового Бизнеса с недоверием, он развивал своего рода островное существование. Чтобы избежать конфронтации с существую­щими подразделениями, отдел Нового Бизнеса сконцентри­ровал свое внимание на продукции, которая находилась вне сферы деятельности других отделов. Однако эти новые разра­ботки оказались для главного руководства либо слишком «чуждыми», либо предполагаемый объем производства оце­нивался как незначительный.

Отдел Нового Бизнеса должен был потерпеть неудачу.

Выводы

Пример фирмы «Меркури» предлагается проанализировать на основе изложенных в предыдущей главе критериев для силь­ных культур.

Бесспорная культура

Децентрализация управления привела к созданию полуавто­номных отделов с однозначной ответственностью за прибы­ли. В соответствии с природой подобной реорганизации, отделы последовательно развивали ярко выраженную соб­ственную жизнь и защищались от любого внешнего вмеша­тельства. В немецком языке есть для этого точное понятие «эгоизм отделов».

Главное руководство отреагировало на феномен, который оно назвало «дырой в предпринимательстве», созданием отде­ла Нового Бизнеса. Он должен был первоначально способст­вовать успешному завершению новых проектов, с тем чтобы впоследствии передавать их существующим отделам.