Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри - [21]

Другой еще не полностью развеявшийся тогда миф заключался в том, что развитие ИТ-отрасли ведет к полностью распределенной обработке данных. Все должно было стать более локальным, изолированным, маленьким и дешевым вплоть до того, что вся информация в мире будет обрабатываться в чьих-то наручных часах. Многие приняли возможность «информационной демократизации» в таких масштабах за чистую монету и поверили, что комплектующие будут работать вместе или, используя отраслевой термин, станут «совместимыми».

Но еще до того, как я переступил порог IBM, я знал, что это обещание пустое. Я слишком долго пробыл на другой стороне. Идея о том, что все эти сложные, с трудом поддающиеся интеграции технологии будут покупать потребители, которые захотят стать своими же собственными генеральными подрядчиками, была утопией.

К сожалению, в 1993 г. IBM стремительно неслась в том же направлении, что и остальная отрасль. Компания дробилась, или, если быть честным, разваливалась.

Я не уверен, что в 1993 г. я или кто-либо другой решился бы создать компанию, подобную IBM. Но, учитывая размеры и широкие возможности IBM в сочетании с тенденциями в ИТ-отрасли, уничтожать уникальное конкурентное преимущество IBM и превращать ее в группу мелких независимых поставщиков комплектующих было безумием.

На представительном апрельском собрании клиентов в Шантильи и во время встреч директора по информационным технологиям предельно ясно давали понять, что меньше всего им нужен еще один узкоспециализированный производитель дисководов, операционных систем или персональных компьютеров. Кроме того, из их слов следовало, что наши действия на пути отказа от стратегии интеграции почти провалились, что нам надо очень много работать, прежде чем у IBM появится новое ценностное предложение, но они ждут его: подлинного решения проблем, использования сложных технологий для решения задач, стоящих перед бизнесом, и интеграции.

Поэтому сохранение IBM как единого целого было моим первым стратегическим решением и, думаю, самым важным из тех, что я когда-либо принимал – не только в IBM, но и за всю свою карьеру. Тогда я не знал точно, как мы будем использовать потенциал этой единой компании, но я знал, что, если IBM удастся стать ведущим интегратором технологий, мы сможем предложить исключительную ценность.

В результате мы распрощались с инвестиционными банкирами, которые занимались первоначальным публичным предложением акций различных подразделений компании. Мы отказались от услуг бухгалтеров, которые готовили официальную финансовую отчетность, необходимую для продажи отдельных частей. Мы уволили советников по названиям, которые решили, что отделение принтеров должно называться «Pennant» (вымпел), а складское хозяйство – «AdStar».

Мы перестали работать над формированием самостоятельных бизнес-процессов и систем для каждого подразделения, на которые уходила уйма энергии и средств. Это позволило, в частности, в разгар финансового хаоса нанять более семидесяти различных рекламных агентств только в США (об этом позднее). Сотрудники отдела по работе с персоналом волей-неволей меняли планы пенсионного обеспечения, медицинского страхования и т.п. так, что переход сотрудника из одной бизнес-единицы IBM в другую стал напоминать переезд в другую страну – с другим языком, валютой и обычаями.

Я начал говорить клиентам и персоналу, что IBM останется единой компанией. Реакция нашей команды руководителей была неоднозначной: те, кто видел в этом спасение, испытывали радость, а те, для кого дробление было подобием персональной шлюпки, спущенной с борта идущего ко дну «Титаника», – горькое разочаровние.

Изменение нашей экономической модели

Вторым важным решением в то лето стала реструктуризация экономической базы IBM. Рискуя прозвучать чересчур менторски, скажу, что коммерческое предприятие – это довольно просто. Вам нужен доход, который возникает в результате продажи товара по приемлемым ценам. Вы должны получать хорошую валовую прибыль от продаж. И вы должны управлять своими расходами, которые являются вложением средств в продажи, исследования и разработки, здания и оборудование, поддержание систем финансового учета, рекламу и т.д. Если доход, валовая прибыль и расходы правильно соотносятся, в результате прибыль будет расти, а поток наличности будет положительным.

К сожалению, в случае с IBM это соотношение было совершенно неправильным. Доходы уменьшались, потому что компания зависела от мэйнфреймов, а объемы их продаж снижались. Валовая прибыль камнем летела вниз из-за снижения цен на мэйнфреймы. Единственное, что могло стабилизировать корабль, это сокращение расходов более быстрыми темпами, чем снижение валовой прибыли.

Расходы были важнейшей проблемой. После месяца тяжелой работы главный финансовый директор Джерри Йорк и его команда определили, что соотношение расходов и доходов в IBM (т.е. то, сколько затрачивается на получение одного доллара прибыли) совершенно не соответствовало показателям наших конкурентов. В среднем наши конкуренты расходовали 31 цент на 1 доллар прибыли, в то время как мы – 42 цента. Когда мы умножили разницу на совокупный доход компании, оказалось, что наши излишние затраты составляют 7 млрд. долл.!