Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри - [13]
• Приготовься к тому, что любое твое слово и действие будет анализироваться и интерпретироваться как в компании, так и за ее пределами.
• Найди несколько доверенных советников, которые не будут преследовать личные, корыстные цели.
• Позвони маме.
В последующие месяцы мне не раз хотелось посоветоваться с Диком, но рядом всегда были наблюдатели, которые ждали удобного случая, чтобы объявить его моим негласным помощником. Я не хотел подводить ни его, ни себя. Мы разговаривали несколько раз, но недолго, и эти разговоры не имели такого влияния на меня или компанию, как тот первый.
13 апреля я беседовал с Джерри Йорком в нью-йоркском офисе IBM. Джерри в то время работал финансовым директором компании Chrysler Corporation и был одним из двух кандидатов на пост финансового директора, с которыми я встречался на той недели. Это было запоминающееся интервью. Джерри приехал идеально одетый, в накрахмаленной белой рубашке и синем костюме – стиль Вест-Пойнта. В его действиях не было робости и осторожности. Он сказал, что хочет получить эту работу, а потом перечислил те меры, которые надо было, по его мнению, как можно скорее предпринять. На меня произвели большое впечатление его честность, бесхитростность, откровенность и аналитические способности. Было ясно, что он решительный, очень решительный, человек – именно такой, какой нужен мне для работы с финансами. На той же неделе я разговаривал с другим кандидатом, но решил, что Джерри подходит мне больше. Он приступил к работе 10 мая.
Кроме того, я встречался с Джерри Царнеки, претендентом на пост главы отдела по работе с персоналом. Джерри руководил операционным отделом банка, но до этого был специалистом по работе с персоналом. Несколько раз в течение следующих недель мы разговаривали по телефону и беседовали с глазу на глаз. Хотя мне нравилась энергия и прямота Джерри, я не был уверен, что он готов был вернуться к прежнему занятию. Он говорил: «Возможно, где-нибудь в другом месте я бы не согласился, но приложить руку к преобразованию IBM готов».
Увы, это был один из тех немногих случаев в начале моей работы в IBM, когда кадровое решение оказалось неверным. Вскоре стало ясно, что Джерри очень трудно вернуться к работе с персоналом. Четыре месяца он действовал и говорил, как заместитель генерального директора. Нельзя сказать, что идеи Джерри были ошибочными; по сути, он был горячим сторонником серьезных перемен в культуре. Однако компания не была готова принять от Джерри то, что она приняла бы от меня. Очень скоро он испортил отношения с коллегами и не проработал в компании даже года.
Конечно, моей главной задачей в те первые недели было личное знакомство с каждым руководителем высшего звена. Лишь некоторые из них подготовили десятистраничный отчет, о котором я просил; большинство ограничились лишь специальными вопросами своего бизнеса. На встречах я оценивал свою команду, стараясь понять трудности, с которыми она столкнулась, и то, как руководители с ними справлялись, насколько ясно они мыслили, хорошо ли осуществляли управление и каков был их реальный потенциал.
Человеком, на которого я больше всего рассчитывал в те дни, был Пол Риззо. Как я уже говорил, совет директоров вернул его, чтобы помочь Джону Акерсу. Пол был руководителем высшего уровня в течение двадцати двух лет. После отставки он стал деканом бизнес-школы в университете Северной Каролины и строил новый дом в этом штате. Возвратиться в IBM его заставила вовсе не нужда, он сделал это, потому что любил компанию и не хотел видеть, как она умирает.
Когда я пришел на работу, Пол отвечал за программу федерализма – дробления компании на самостоятельные подразделения. Идея использования этой стратегии принадлежала не ему, но в отсутствие финансового директора именно он занимался финансовыми делами компании. Кроме того, он должен был следить за инвестиционными банкирами, которые стояли наготове вокруг большинства подразделений с алчным блеском в глазах, когда им удавалось застолбить своими флагами очередную выделяющуюся бизнес-единицу. Это напомнило мне золотую лихорадку. Каждый следил за первичным размещением акций тех подразделений, которые он консультировал. Мы тратили десятки миллионов долларов на бухгалтеров, создававших систему учета, необходимую для IPO, поскольку финансовая система IBM не была рассчитана на существование самостоятельных подразделений. Помимо прочего, Пол занимался вопросами привлечения дополнительного капитала.
Решение насчет Пола я принял с легким сердцем, и чувствовал признательность за то, что тот остался. На протяжении следующего года он был моей надежной опорой, мудрым учителем и проницательным партнером в оценке стратегий и людей – еще одним главным действующим лицом в процессе преобразования IBM.
В те первые недели апреля произошло знаменательное событие. Как-то раз я вышел из дома, открыл дверь машины и вдруг понял, что на заднем сидении кто-то сидит. Это был Томас Дж. Уотсон-младший, бывший генеральный директор и сын основателя IBM. Том жил буквально через дорогу и пришел, чтобы преподнести мне сюрприз и проехаться вместе до работы. Тогда ему было 79 лет, а с поста генерального директора IBM он ушел в 1971 г.
«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.