Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри - [12]
Наша встреча с Бердиком практически полностью была посвящена обсуждению двух вопросов: поиску замены для Бердика и поиску финансового директора, который начался еще до моего прихода в IBM. Предыдущий финансовый директор, Френк Мец, был вынужден уйти в отставку в январе, сразу после собрания директоров, на котором был создан комитет по выбору кандидатуры генерального директора. Для меня в те дни не было ничего важнее, чем поиск людей на эти места. Прийти в 65-миллиардную компанию, из которой утекали средства, и пытаться круто изменить ситуацию – задача не из легких. Сделать это без хорошего финансового директора и директора по персоналу – немыслимо.
Перевести дух мне удалось лишь в половине седьмого вечера. Я беседовал со своей давней помощницей, Изабел Камминс, которую я уговорил прийти в IBM, хотя она хотела вообще оставить работу. Изабел – удивительный человек со множеством талантов, и она – один из многих героев этой книги. Родись она попозже, быть ей топ-менеджером в корпоративной Америке, причем одним из лучших. Она работала со мной уже на протяжении пятнадцати лет. Я уговорил ее, потому что знал: без нее мне не справиться с проблемами начального (и самого трудного) этапа. В конце первого дня мы поделились своими впечатлениями. Увиденное потрясло и меня, и ее. (Изабел, всегда работавшая со мною один на один, обнаружила, что у нее в подчинении девять человек, включая нескольких административных помощников и еще одного сотрудника, который отвечал за разработку и корректировку организационных схем.)
В течение следующих двух недель я встречался со своими непосредственными подчиненными, проводил собеседования с кандидатами на пост финансового директора и директора по персоналу, посещал производственные объекты IBM. Одна из самых важных встреч состоялась на второй день моей работы. Я попросил своего брата Дика прийти ко мне и рассказать о компании. Дик многие годы считался в IBM восходящей звездой, он поступил сюда сразу после окончания колледжа. Он успел поработать в Европе и одно время возглавлял влиятельное отделение Азиатско-Тихоокеанского региона. Думаю, он стал бы одним из представителей высшего руководства – членом элитного Комитета по управлению корпорацией, – но на вершине карьеры его подкосила малоизученная болезнь Лайма. Почти полгода он был на больничном, затем кто-то из руководителей попросил его вернуться и проконсультировать компанию по некоторым вопросам. Его основной задачей была работа с Ником Донофрио, в то время главой отделения больших систем, по выработке подхода к проблеме мэйнфреймов.
Дик (или Рич, как мы всегда звали его в семейном кругу) и я были близки в детстве. Он был старше, и я всегда шел по его стопам, что, как я думаю, не совсем характерно для двух в равной мере имеющих успех детей из одной семьи. Во взрослой жизни мы пошли разными дорогами, но всегда получали удовольствие от общения друг с другом на семейных посиделках. Я никогда не испытывал чувства соперничества, когда мы оба поднимались по карьерной лестнице.
Вместе с тем можно предположить, как непросто было ему войти в кабинет генерального директора IBM и увидеть меня там, где мог бы быть он, если бы проблемы со здоровьем не разрушили его карьеру. Он пришел великолепно подготовленным. Его отчет был самым подробным и содержательным из всех представленных мне в эти первые дни. В нем он приводил доводы против утверждения о том, что мэйнфреймы умерли, и против истерических попыток компании распределить свои ресурсы, чтобы выиграть войну персональных компьютеров. Вот цитата из него: «Мы позволили индустрии информационных технологий убедить себя, что мэйнфреймы дороги, сложны и негибки, а решения на основе рабочих станций – дешевы, просты в использовании и быстро реагируют на потребности бизнеса. Хотя это в корне неверно, мы дали конкурентам, экспертам и клиентам возможность привыкнуть к этой мысли. Результатом стал резкий спад в продажах S/390 (мэйнфреймы), повышение интереса к решениям Amdahl и Hitachi, потеря доверия к директорам по информационным технологиям в крупнейших корпорациях и утрата уверенности в том, что IBM учитывает интересы клиентов при организации продаж.
Мы должны срочно снизить цены на аппаратные средства, упростить ценообразование для программного обеспечения, сосредоточить усилия разработчиков на упрощении, внедрить мощный интерфейс связи для возвращения статуса мэйнфреймов и рабочих станций и всячески подчеркивать, что мэйнфреймы являются важной частью инструментария, имеющегося в распоряжении директора по информационным технологиям».
Когда я думаю о тех трех или четырех моментах, которые реально определили поворот в ситуации IBM, то прежде всего имею в виду изменение статуса мэйнфреймов. Первым это понял и ясно сформулировал мой брат Дик.
Кроме того, он дал мне несколько советов, которые назвал «братскими».
• Поставь персональный компьютер дома и в офисе. Используй PROFS (внутреннюю систему обмена сообщениями); твой предшественник этого не делал, и вот результат.
• Публично порицай недальновидные предложения, местные разборки и попытки подсиживания. Это может казаться очевидным, но в IBM они возведены в ранг искусства.
«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.