Кто. Решите вашу проблему номер один - [18]

Однако концепция подразумевает использование вашей личной и профессиональной сети. Всем известно, что один из первых вопросов, задаваемых при знакомстве, – «где вы работаете?». В следующий раз, задавая такой вопрос (возможно, уже через неделю или две), добавьте еще один: «Теперь, когда вам известно, чем я занимаюсь, не могли бы вы назвать самых талантливых людей, которые придутся ко двору в моей компании?» Не поленитесь это сделать, и вы превратите самый обыденный светский вопрос в действенный инструмент для поиска кадров.

За годы обращений за помощью ко всем знакомым и личного участия в подборе сотрудников для компании Патрик Райан стал настоящим гением в поиске талантов. Он не только лично принял на работу практически всех руководителей, стоящих во главе Aon в наши дни, но и нашел своего преемника: «Я всегда был уверен в том, что подбор кандидатов на высшие должности должен быть исключительно целевым. Однажды я подумал, что пора мне найти преемника. Что с этим делом нельзя тянуть, так как на поиски потребуется немало времени».

Райан поручил поиски кандидата совету директоров, но одновременно предложил и кандидатуры из своего списка, в том числе и Грегори Кейза, с которым познакомился во время своего визита в McKinsey – фирму стратегического консультирования.

«Тогда Кейзу было всего сорок два, и он руководил большим отделом в McKinsey. Кто-то мог сказать, что у него нет опыта управления корпорацией в целом, и тем более корпорацией публичной. Я подумал, что он может справиться с этим благодаря не только уму и трудолюбию, но и внутреннему стремлению к лидерству, способности посмотреть на проблему со стороны и привлечь к ее решению всю команду».

Все это случилось не за одну ночь. В то время как Райан с остальными менеджерами трудился над созданием своего источника талантов, он исподволь укреплял отношения с Кейзом – за много лет до того, как принял окончательное решение о соответствии его предполагаемой вакансии.

Райан действовал так же, принимая на работу нового генерального консультанта, Кэмерона Финли, с которым познакомился, когда тот работал в адвокатской фирме Sidley Austin – одной из крупнейших в Соединенных Штатах.

«Финли был лучшим выпускником на своем курсе в Гарвардской школе права, – рассказывает Райан. – Имел превосходную академическую подготовку и успешную адвокатскую практику. Я с ним познакомился, когда он работал в администрации Джорджа Буша-старшего. Мне стало понятно, что пора встретиться с Финли, когда его карьера в администрации пошла на спад. Я признался ему, что очень хочу видеть его в команде Aon. Это я первый позвонил Кэму с предложением работы, и он присоединился к нам».

Главное, что отличает подход Парика Райана, – проактивная позиция в расширении сети знакомств с целью выявить как можно больше потенциальных кандидатов, способных удовлетворить требования его корпорации. Он постоянно обновляет свою сеть и поддерживает ее на плаву. И поскольку Патрик занимается этой работой с надлежащим рвением, ему не приходится нервничать, какая бы вакансия ни открылась в Aon, – включая его собственную должность. Райан уже успел подготовить нужного кандидата, пользуясь своим обновляемым источником.

Обращение к своим сотрудникам

Внутренние ресурсы могут нередко оказаться не менее ценными, чем внешние. В конце концов, кто знает ваши требования и культуру лучше, чем те, кто уже работает в компании? И хотя это никак нельзя назвать каким-то гениальным озарением, на удивление мало менеджеров додумывается до того, чтобы обратиться за помощью к своим же подчиненным.

Селим Бессоул, президент и CEO Middleby Corporation, рассказал, что рекомендации сотрудников оказались настолько ценным источником игроков А, что ему удалось удвоить свой бизнес всего за пять лет.

«Наши сотрудники стали первостепенным источником в деле рекрутинга, – утверждает он. – Достаточно объявить: “Если вы заметите среди клиентов, или поставщиков, или конкурентов кого-то, похожего на нас, – мы захотим его пригласить”, и это приносит результаты. Им же нетрудно сказать: “Слушай, там есть такой отличный парень! Давай я тебя с ним познакомлю!” Именно сотрудники привели к нам 85 % новых кандидатов».

Пол Тюдор Джонс, президент и основатель Tudor Investment Corporation, также высоко ценит помощь своих подчиненных: «Это естественно, что игроки А предпочитают общаться с такими же игроками А, – резонно поясняет он. – И среди кандидатов, рекомендованных нашими сотрудниками, оказалось на 60 % больше успешных».

В своей методике ghSMART мы привлекли сотрудников корпораций не только к активному участию в подборе кадров, но и к продвижению их коллег по службе. Поручители должны назвать трех кандидатов, которые могут претендовать на новую должность. И насколько мы можем судить, этот способ вполне себя оправдывает. За последние два года около 80 % наших успешных выдвиженцев были рекомендованы сотрудниками.

Этот подход требует самой высокой дисциплины – по нашему мнению, мы просто обязаны практиковать те методы, которые предлагаем другим. Но благодаря электронным ресурсам даже самые крупные корпорации могут добиться не менее впечатляющих успехов, поместив пункт об участии в подборе кадров в листы целей своих сотрудников. Попробуйте вписать что-то вроде «Найти [столько-то] высококлассных специалистов в течение года», а потом выделите небольшую премию или другое поощрение тем, кто потратил время на поиски кандидата и при этом преуспел. Вы очень скоро обнаружите, что ваш список кандидатов стал намного длиннее – у нас было именно так.