Кто. Решите вашу проблему номер один - [15]
На содержание листа целей влияет стратегия вашей компании. Возможно, ваши планы отличаются ежегодной цикличностью, соответственно изложенной в бизнес-планах на следующий год. Еще полвека назад Питер Друкер ввел понятие «программно-целевое управление», и с тех пор концерны постоянно выплачивают свою неизбежную подать за перевод ежегодных бизнес-планов в понятные цели и бюджеты, однако организации редко тратят средства на то, чтобы конкретизировать ожидаемые результаты по достижении общих целей для каждого индивидуального члена команды.
Выступая с речью на открытии конференции, организованной журналом Fortune пару лет назад, мы обратились к двум сотням лидеров мирового бизнеса, собравшимся в зале, со следующим вопросом: «Сколько из вас располагают письменными возражениями к вашим бизнес-планам?» В ответ подняли руки едва ли 10 % из присутствующих. То есть один из десяти! Но как прикажете сотрудникам догадаться, что следует считать самым важным или к чему нужно приложить максимум усилий, если вы даже понятия не имеете о том, что их смущает? И со своей стороны – как вы поймете, что подчиненные действительно выкладываются по полной? Просто удивительно, как мало менеджеров считают необходимым пользоваться письменной критикой.
Листы целей позволяют решить эту проблему и подтвердить факт, что у вас работают не просто игроки А, но что эти игроки А и работают соответственно, по высшему классу.
Процесс составления правильного листа целей как раз и переводит задачи общей стратегии в четкие ожидаемые результаты для директоров и других руководителей высшего звена компании. Руководители высшего звена точно так же расшифровывают ожидаемые результаты для среднего звена, те – для своих подчиненных и так далее. В конце концов каждый сотрудник корпорации располагает собственным набором целей и результатов, призванных поддержать общую стратегию, и благодаря своим профессиональным навыкам участвует в достижении этих результатов и укреплении культуры организации.
EMC – компания, занимающаяся сбором и хранением информации, – обнаружила, что способна превзойти своих конкурентов, сфокусировавшись на предоставлении самого широкого спектра услуг вместо привычной торговли отдельными базами данных – и немедленно сделала эти услуги центральной частью новой стратегии. Предприниматель и «сделавший себя сам» миллиардер Роджер Марино, главное лицо в ЕМС, использует эту стратегию, определяя для каждого сотрудника – и нового, и старого – долю ответственности за поддержку общих услуг.
«У нас в ЕМС ценят готовность всегда сделать еще один шаг дальше предыдущего, еще один шаг в услугах для клиента, – рассказал нам Марино. – Иногда сотрудники так увлекаются очередным новейшим виджетом, что забывают о нуждах своих клиентов. Это случается сплошь и рядом, и не только в области высоких технологий. Одна из особенностей ЕМС, позволяющая быть всегда впереди, – то, что мы обслуживаем клиентов заведомо лучше своих конкурентов. Чтобы добиться этого, мы нанимаем в компанию тех кандидатов, которые демонстрируют высокие стандарты обслуживания».
Марино никогда не берет сотрудников только с целью закрыть вакансию. Он выбирает человека, способного усилить стратегию и культуру его корпорации, и те, кого он нанял, каждый день доказывают свою компетентность отличной работой. Результаты говорят сами за себя.
Правильно составленные и используемые листы целей помогают настроить все аспекты жизни компании в соответствии с ее культурой и стратегией.
Функции листов целей:
• показывают, чего вы ждете от новых сотрудников;
• позволяют отслеживать прогресс сотрудника во времени;
• конкретизируют содержание ежегодного отчета;
• в конце года дают возможность оценить вклад вашей команды в общий процесс.
Дуг Уильямс, основатель и CEO iHealth Technologies, убедился в пользе листа целей для своей компании на собственном опыте. Этой компанией, использующей наш метод рекрутинга, владеет Goldman Sachs.
Вот что сказал Уильямс: «Даже если мы потратим от семи до восьми часов на интервью с кандидатом, но в итоге выберем нужного человека, это окупится сторицей. Здесь главная трудность – наладить активную работу с нашими листами целей, постоянно обновляя их так, чтобы они отвечали самым последним изменениям в бизнес-плане. Это очень важно: четко сформулировать, чего вы ждете от сотрудника – вне зависимости от того, нанимаете вы его на работу, продвигаете по карьерной лестнице или просто объясняете должностные обязанности. Именно четкий и логичный подход позволяет вам быть эффективным руководителем, а подчиненным – уверенно судить о том, что делает их работу успешной».
Естественно, каждый руководитель мечтает, чтобы его сотрудники были компетентны во всех отношениях, хотя на деле такие блестящие качества проявляют далеко не все. А те, кто действительно хорош в своем деле, как правило, начинают требовать прибавки к жалованью, и иногда нам приходится платить за «квалификацию» – независимо от того, нужна она в данной ситуации или нет. Помните: каждая должность требует своего специфического набора навыков и профессиональных качеств.
Патрик Эдблад показывает, как можно формировать стойкие привычки, не обливаясь потом от напряжения. Когда вы освоите эти навыки, в вашем распоряжении окажется секретный рецепт, позволяющий добиваться целей, не испытывая разочарований и желания махнуть на все рукой. Для широкого круга читателей.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Эта книга дает определения составляющих изобретательского цикла, показывает их взаимосвязь, раскрывает навыки, соответствующие каждой фазе цикла, и намечает план действий на пути от озарения до практического воплощения идеи в готовый бизнес.
Проект-менеджерам (и тем, кто мечтает стать начальником) посвящается.Писать тонны кода сложно, а управлять людьми еще сложнее! Так что вам просто необходима эта книга, чтобы научиться делать и то, и другое. Можно ли объединить прикольные истории и серьезные уроки? Майклу Лоппу (также известному в узких кругах как Рэндс) это удалось. Вас ждут выдуманные истории о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом. Именно так Рэндс делится своим разнообразным, порой странным опытом, полученным за годы работы в крупных IT-корпорациях: Apple, Pinterest, Palantir, Netscape, Symantec и др.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.