Кто. Решите вашу проблему номер один - [13]

Соберите свою команду лидеров в одной комнате и задайте им вопрос: «Какими прилагательными вы бы описали культуру нашего коллектива?» Зафиксируйте их ответы на доске. Очень быстро вы сумеете составить общую картину. Вот и мы, как правило, предлагаем клиентам выполнить это простое упражнение. Обычно воздух жужжит от таких слов, как аналитический, динамичный и информативный. Да, получается всего лишь торопливо набросанный черновик, но по крайней мере он отражает реальное положение дел. И рекрутеры будут ориентироваться на этот короткий список при найме новых работников.

Признать важность культуры компании означает необходимость уволить сотрудников, которые ей не соответствуют. Даже самый талантливый в мире менеджер по продажам не будет ценным сотрудником, если он не умеет относиться к людям с уважением. Какой прок от его суперудачных продаж, если его коллеги чувствуют себя оскорбленными? Мы сами видели, как наша клиентка уволила продуктивного менеджера, который перессорился со всей командой. Благодаря тому, что оставшиеся члены коллектива после его увольнения стали работать эффективнее, общая выручка намного превзошла урон, связанный с его увольнением.

Культурное единство – или разобщенность – коллектива безусловно сказывается на финансовом благополучии, однако это воздействие гораздо тоньше и глубже, чем простые показатели выручки. Джордж Гамильтон, президент некоммерческой организации Institute for Sustainable Communities (Институт устойчивых сообществ), рассказал нам историю, которую бы оценил по заслугам любой из миллионеров, входящих в список Fortune 500: «Для новой должности, открывающейся в другой стране, мы хотели найти настоящую звезду. И тогда мы наняли этого выдающегося, страстного и уникального парня, который проделал превосходную работу. Практически исключительно на своем энтузиазме он сумел вовлечь президента и парламент в борьбу со СПИДом. Благодаря их позиции СПИД в их стране перестал считаться постыдной болезнью. Правительство не только выделило солидный грант на борьбу с заболеванием, но и разработало эффективную профилактическую программу.

Однако в процессе сотрудничества с этим талантливым парнем, – продолжил Джордж Гамильтон, – всплыла одна серьезная проблема. По сути своей культура нашей организации не соревновательная, а согласительная, а он оказался из тех людей, которые всегда идут на шаг впереди остальных. Благодаря очевидному интеллектуальному превосходству он считал себя вправе не терпеть рядом тех, кого считал дураками. Под это определение подходило ни много ни мало 99 % сотрудников нашего института.

У нас состоялся очень непростой разговор. Я отдал должное его успехам, но указал на необходимость считаться с коллегами. Он ответил: “Слушай, Джордж, я сам знаю, что люблю задрать нос” – и моментально изложил настолько полный и четкий список претензий к нему с моей стороны и его список претензий к нам, что мы решили использовать их как основу для дальнейших действий в надежде преодолеть сложившуюся ситуацию.

Но в конце концов мы все же убедились, что план не работает. Из-за его неприкрытого высокомерия ни один сотрудник не желал ему подчиняться. В итоге я попросил его уйти».

Аарон Кеннеди, CEO сети ресторанов Noodles & Company, имеющей 125 предприятий только в Северной Америке, поведал схожую историю о том, как неуважение к культуре компании не только расшатало кресло под первым CEO, но и едва не угробило корпорацию в целом: «Несколько лет назад я переманил из другой корпорации нового CEO. У нас принято уважительно относиться и к своим сотрудникам, и к клиентам, а также мы придаем большое значение качественному и быстрому обслуживанию. Кроме того, наша культура отличается динамичностью, напором, открытостью и доверием. Честно говоря, я не особо представлял, какое еще описание нашей корпоративной философии необходимо новому директору, чтобы успешно укорениться на нашей почве».

Кончилось тем, что нанятый Кеннеди директор не только довел коллектив до отчаяния, но и едва не разорил саму компанию.

«Постепенно совету директоров стало ясно, что компания не справляется со многими важными задачами, и даже то, что вроде бы было выполнено, оказывалось не на должном уровне. Стали возникать вопросы – почему? И вот однажды, сразу после очередного заседания правления, я столкнулся с нашим CEO и услышал от него: “Еще четыре часа моей жизни потеряно безвозвратно и без толку”.

Я поинтересовался, что он имеет в виду, и он просто ответил: “Мы проторчали четыре часа на совещании, но так и не приняли ни одного толкового решения. Мы по-прежнему блуждаем в потемках и не знаем, куда идти и что делать. Мы даже не имеем понятия о том, сколько времени нам осталось, пока не будет поздно. Я не услышал ни одного решения”. Конечно, для такого руководителя, как я, это послужило сигналом тревоги.

Уровень общей энергии и морали, не говоря уже о финансовом положении компании, к этому моменту упал так низко, что один из ее сооснователей и мой старинный друг все же решился ткнуть пальцем в очевидное. Он зашел ко мне в кабинет, плотно закрыл за собой дверь и сказал: “Тебе следует поинтересоваться, как себя чувствуют другие члены правления. Не удивлюсь, если они признаются, что совершенно отчаялись и подумывают сменить работу”.