Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - [19]

Бригадир подтверждает реализацию, результаты, факт стандартизации в бригаде по всем сменам и утверждает заявку на оплату. Формуляр направляется в отдел кадров, который отвечает за выплаты и проводит выборочные проверки реализации. После утверждения производится выплата вознаграждения.

Хотя члены бригад и получают материальное вознаграждение за предложения, система Toyota отличается от всех других, платящих за идеи. В большинстве случаев это небольшие суммы за мелкие предложения, которые прогрессивно возрастают до больших вознаграждений, вплоть до автомобиля. За экономию времени в две секунды вознаграждение составит, скорее всего, 20–25 долларов. Если заметить какую-либо угрозу безопасности труда и устранить ее, вознаграждение будет примерно таким же. За экономию в десятки тысяч долларов вознаграждение составит около 100 долларов.

4. Бригады совершенствуют стандарты через «устанавливающий» метод решения проблем

Обычно если сотрудник приводит в действие шнур андон, то это обеспечивает незамедлительную локализацию проблемы. Лидер группы получает итоги по операциям и определяет, какие проблемы нужно передавать на следующий уровень решения. Некоторые случаи автоматически ведут к более подробному рассмотрению проблемы, например несчастный случай на производстве или серьезная проблема с качеством.

«Устанавливающий» метод решения проблем может применяться как реакция на трудности в соблюдении стандарта, поэтому возникает необходимость его пересмотра. Например, уровень буфера запасов установлен на слишком низком уровне, и его нужно повышать. Совершенствование технологии может повлечь за собой необходимость изменения стандартов операций, что само по себе уже является «устанавливающим» методом решения проблем.

Это не обязательно означает, что бригада будет проходить через весь процесс решения проблем, который может занимать несколько недель, куда входит заполнение формуляра по форме А3. Это может быть простое наблюдение операции, сравнение со стандартной операцией и согласование изменения между бригадой и лидером группы.

В других случаях устанавливающий метод решения проблем применяется, когда текущая ситуация уже стабильна, но дух постоянного совершенствования требует постановки новой цели. Когда поставлена новая цель, установлен новый стандарт, возникает несоответствие между текущим и будущим состоянием, требующее нового цикла решения проблем. Типы решения проблем по этапам представлены на рис. 6.5. Сначала необходимо достичь стандарта, что может потребовать решения некоторых проблем. Затем используется ситуационный метод решения проблем для достижения стандарта, преодоления сбоев и обеспечения его поддержания. После этого используется «устанавливающий» метод решения проблем для достижения стандарта более высокого уровня. Обычно такая последовательность событий повторяется в течение продолжительного периода, хотя в конкретном случае сбоя для возврата к стандарту может самостоятельно применяться ситуационный метод решения проблем и не обязательно проводится работа по проведению изменений.

Рис. 6.5. Три стадии решения проблем

Все три уровня важны, хотя большинство проблем все же решается на первом уровне, на уровне соблюдении стандарта. Это не означает, что проблемы на этом уровне просты – во многих случаях чрезвычайно трудно найти основную причину нарушения стандарта.

5. Широкий подход к решению проблем – способ совершенствования системы

Непрерывное совершенствование проводится по всей организации и на всех уровнях бизнеса, всеми сотрудниками и с учетом разнообразных потребностей. Все используют единообразный процесс и терминологию в применении к различным ситуациям, хотя, в общем говоря, более широкие системные вопросы являются сферой ответственности менеджеров.

Иногда термин «непрерывное совершенствование» понимают слишком узко – только как небольшие изменения отдельных операций на цеховом уровне. На Toyota непрерывное совершенствование означает участие всех людей на всех уровнях в поиске возможностей улучшений. Это могут быть как крупные, системные улучшения, так и последовательные небольшие улучшения на рабочем месте. При этом все изменения, от небольших до крупных, производятся по одной и той же схеме решения проблем, хотя крупные изменения и требуют более формализованного подхода, включающего в себя сбор данных, анализ и использование отчетов по форме А3, и производятся в основном представителями высшего руководства, в то время как рабочие группы концентрируются на более мелких, локальных улучшениях. При этом кружки качества позволяют им участвовать в более крупных кайдзен-проектах, выходящих за рамки отдельных процессов.

Роли и сферы ответственности на различных уровнях организации представлены в таблице 6.4, хотя в реальности роли более размыты и в решении проблем на всех уровнях могут участвовать любые сотрудники.

В компаниях, где сотрудники жестко закреплены за одним рабочим местом, они не склонны обсуждать улучшения на других операциях, потому что никак с ними не связаны. Также и при обсуждении своей собственной работы они занимают оборонительную позицию: «Я знаю свою работу, и не надо мне советовать, как ее выполнять». Подразумевается «Я привык так работать и знаю, как эту работу сделать легче, но не хочу, чтобы вы вмешивались и портили мне всё». Однако при ротации специалистов интерес в обсуждении отдельных операций в команде значительно возрастает и подобный «протекционизм» встречается реже.