Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - [17]

Инженеры по разработке продукта относятся к отделу исследований и разработок (R&D), а производственные инженеры находятся в ведении производственного отдела. Обычно их офисы располагаются непосредственно на заводе, поближе к производству. Производственные инженеры тесно сотрудничают с инженерами-технологами. Они подключаются на самых ранних стадиях разработки продукта и доводят его до запуска в производство.

Уроки, полученные на опыте, фиксируются в контрольных листах, которые ведутся совместно разработчиками продукта и технологами. Старший инженер, отвечающий за каждую деталь в автомобиле, ведет такой контрольный лист и обновляет его после завершения каждой программы. Контрольные листы хранятся в базе данных ноу-хау, но процесс все тот же – в компьютер вносится каждая деталь, по которой проводилась работа. Таким образом накапливается знание, и им могут пользоваться в каждой новой программе.

Пилотная команда – способ вовлечения и развития членов бригады

Ключевой частью культуры Toyota является передача ответственности за разработку технологии производства бригаде, которая выполняет работу. Так, например, при значительных изменениях существующей модели или при запуске новой бригадир или один из членов бригады освобождается от основных обязанностей (обычно за счет внедренных бригадой улучшений) и представляет бригаду в команде по запуску новой модели. Такая команда называется пилотной. Представитель бригады работает с инженерами-технологами, им помогают остальные члены группы. Такая работа на начальных стадиях проектирования, предусматривающая высокий уровень сопричастности, является обычной не только при выполнении стандартизованных операций, но и при проведении улучшений. Улучшения состоят в основном из предложений по ликвидации всех видов потерь. Так, например, запуск производства модели Camry 2006 г. был наиболее плавным в истории предприятия. Простои при переходе на производство новой модели составили всего три часа, а качество первых собранных автомобилей новой модели было лучшим по сравнению с другими случаями перехода.

2. Бригады работают по стандарту и выявляют отклонения, воздерживаясь от поиска виноватого

Без стандарта нет и проблемы

На Toyota стандарты и стандартизация являются центром систематических улучшений. Наиболее наглядные стандарты ассоциируются с системой 5S. Часто Toyota посылает своего представителя к одному из поставщиков и просит их провести 5S на рабочих местах до того, как они вместе начнут реализовывать какую-либо инициативу.

Значение этой работы не только в том, что формируются визуальные стандарты, но и в том (и это более важно), что подчеркивается важность соблюдения элементарной дисциплины. На предприятиях Toyota программа 5S используется и как инструмент обучения и акцентирования важности стандартизации.

Рис. 6.4. Визуальные стандарты находятся в центре системы 5S

Так, например, на производственном участке шкафчики с расходными материалами организуют по методу 5S – члены бригад всегда знают, где взять перчатки и беруши, шкафчики сияют чистотой и снабжены соответствующими табличками. В них используется также мини-система канбан, т. е. по каждой позиции определены минимальные и максимальные количества каждого материала. Например, если минимальное число перчаток обозначено как десять пар и рабочий берет себе десятую, он должен в соответствии со стандартом взять карточку заказа и положить ее в определенную коробку.

Стандартизованная работа – основа улучшений в бригаде

Принцип стандартизации работ часто неправильно понимают в контексте преобразований по принципам бережливого производства. Часто приходится слышать мнения, что стандартизация операций призвана сделать из людей роботов, отнимет у них способность мыслить. Однако дело обстоит как раз наоборот – в культуре Toyota стандартизованная работа является отправной точкой для совершенствования.

Что получится, если каждый член бригады будет выполнять операции по-своему? Каждый может предложить какое-либо улучшение. Но все выполняют операции с разной скоростью. И у каждого свои проблемы качества. Будет ли у них системный подход к кайдзен? Каждый по-своему осваивает мастерство, и не всегда правильно. Но даже если метод выполнения операции очень хорош, никто об этом не узнает. Даст ли такое улучшение удовлетворение автору, если оно не привело к улучшению продукта и повышению производительности процесса, а лишь сэкономило оператору немного времени?

Использование стандартов не означает, что они будут одинаковы на всех предприятиях

Процесс кайдзен на Toyota включает в себя понятие «ёкотен» – распространение или размножение растений саженцами. Как отмечает одна из сотрудниц Toyota, «ёкотен – распространение передового опыта. Но для этого есть разные средства. В Северной Америке у нас есть NAPJM (Консорциум японских производителей Северной Америки). Они проводят встречи на разных заводах каждые три месяца. Каждое подразделение рассказывает о своей работе и делится опытом. Но нет никакого принуждения. Мы предоставляем представителям заводов самим решать, что они будут применять. Корпорация не может приказать кому-либо делать то или это, потому что это противоречило бы корпоративной методике решения проблем».