Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - [21]

Воспитание сотрудников, эффективно решающих проблемы, не может осуществляться очень быстро, даже при использовании всех описываемых методов. Этот процесс характеризуется постоянной борьбой, требует упорного труда. Майк Хосеус вспоминает уроки, которые ему преподали японские тренеры:

Наше производство работало на полную мощность, однако спрос полностью мы удовлетворить не могли, поэтому все усилия прилагались к выполнению плана. Однажды оборудование вышло из строя, и конвейер остановился на 10 минут. Группе ремонтников и инженеров удалось запустить линию, и мы начали обсуждать ситуацию по методу пяти «почему», когда нам передали информацию о поломке другого оборудования, что привело к повторной остановке конвейера. Как «суперменеджер», я хотел кинуться на место аварии, чтобы разобраться (т. е. «тушить пожар»). Мой японский наставник буквально схватил меня за рукав и приказал остаться и пойти вместе с командой ремонтников и инженеров в наше помещение, чтобы проделать полный цикл решения проблем по методу А3. «Но ведь производство стоит», – умолял я его. «Ничего, ничего, – говорил он, – добраться до главной причины сбоев важнее, чем найти временное решение. Пусть запуском линии займется кто-нибудь другой, а вы займитесь поиском основной причины сбоев». Психологически это было очень тяжело.

Таким образом, любая проблема на Toyota рассматривается как возможность научиться решать проблемы.

Выводы

Цикл непрерывного совершенствования идет от стандартизации до непрерывного совершенствования, повторяется вновь и вновь, и эта деятельность очень нелегко дается сотрудникам Toyota, однако они используют такой подход и в своей личной жизни. В следующей главе мы рассмотрим, как члены бригад переносят практику кайдзен с рабочего места на личную и общественную жизнь.

Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании

1. Стандарты и стандартизированные методы разрабатываются для всех операций, а для выявления отклонений от стандарта используются визуальные методы.

2. Применяются методы выявления проблем, улучшения фиксируются и закрепляются в новых стандартах.

3. Члены бригад занимаются решением проблем на ежедневной основе, что входит в их служебные обязанности.

4. Сотрудники на всех уровнях учатся методам решения проблем, причем всегда на практике.

5. Имеется система документирования и обмена опытом применения передовых методов по всей организации, хотя передовой опыт и не насаждается, а, наоборот, применяется очень выборочно и адаптируется в каждом конкретном случае.

6. Работают вспомогательные системы, такие как кружки качества и система подачи предложений, что стимулирует и решение проблем членами бригад, и улучшения.

7. Процесс кайдзен и связанное с ним обучение на более глубоком культурном уровне часто имеют большее значение, чем конкретные результаты, достигнутые в ходе осуществления проектов и мероприятий.

8. Осуществляются как малые улучшения процессов, так и крупные системные улучшения, но больше ценится большое количество малых, чем небольшое количество крупных.

Глава 7 Воспитание приверженности компании, семье и сообществу

Индивидуальная приверженность групповой работе – именно это делает успешной работу в команде, в компании, в обществе, в цивилизации.

Винс Ломбарди, футбольный тренер

Что означает быть приверженным Toyota

Toyota старается развивать не только мышление своих сотрудников. Чувства не менее важны. С самого начала своего существования Toyota рассматривала себя не только как компанию, зарабатывающую деньги, но и как социальный институт. Она признает свою роль в жизни своих сотрудников, в жизни сообщества вблизи предприятий, общества в целом.

Уникальное чувство совмещения упорного труда, доверия человеку и приверженности компании, которое возникает у сотрудников при таком подходе, трудно найти где-либо еще в промышленности. Менеджеры Toyota, которых удалось переманить конкурентам, редко находят такую благоприятную атмосферу где-либо еще.

На данной стадии развития потока создания ценности сотрудника Toyota формирует людей, которые работают по стандартным операциям, улучшают стандарты, решая проблемы, и ощущают себя частью команды. Казалось бы, что еще нужно Toyota?

Стимулировать личностный и профессиональный рост сотрудников

В своей книге «Дао Toyota» Джеффри Лайкер отмечал, что подход Toyota к сотрудникам характеризуется как стремление уважать, ставить стимулирующие цели и способствовать личностному и профессиональному росту. В системе корпоративной культуры Toyota уважение к сотруднику означает стремление способствовать росту и раскрытию потенциала в наибольшей степени. Человек не склонен расти, если он не очень-то беспокоится, выполняя рутинную работу, и перед ним не стоят цели, требующие напряжения. Если Toyota просит инженера выполнить проект по снижению себестоимости на 70 %, тем самым она ставит цель, при выполнении которой человек должен «выкладываться», а это ведет к личностному росту.

Как-то за пивом и суши Джефф Лайкер поговорил об этом с одним из менеджеров Toyota и спросил его, не чувствует ли тот слишком большого давления в связи с тем, что перед ними постоянно ставятся сложные задачи. Менеджер ответил, что, действительно, он постоянно ощущает такое давление, но, несмотря на это, при достижении поставленной цели возникает чувство удовлетворения, и это делает работу на Toyota интересной.