Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей - [32]
За все годы лишь один человек в аудитории указал мне на ложность подобной дихотомии. Для меня ответ был очевидным: идеи исходят от людей, поэтому люди важнее идей.
Почему же это так неочевидно для множества менеджеров? Дело в том, что многие из нас думают об идеях как о чем-то исключительном, плавающем в эфире, полностью сформированном и никак не зависящем от грешных земных дел. Однако идеи не рождаются сами по себе. Они формируются в результате десятков тысяч решений, часто принимаемых десятками людей. В каждом фильме Pixar каждая строчка диалогов, каждый луч света и участок тени, каждый звуковой эффект появляется не просто как отдельный штрих, а как часть целого. Если вы сделали все правильно, зрители, выходя из кинотеатра, скажут: «Какая же это отличная идея — фильм о говорящих игрушках!» Однако фильм — это не одна идея, а множество, и за всеми ними стоят люди. Это справедливо для всех продуктов. К примеру, iPhone представляет собой не сингулярную идею — этот продукт основан на массе потрясающих идей в области программ и оборудования. Однако мы слишком часто отождествляем идею с одним-единственным объектом, воспринимая его как остров в океане рутины.
Повторю еще раз. Крайне важно сфокусироваться на людях — их рабочих привычках, талантах и ценностях. Это главное условие работы любого творческого коллектива. И после выпуска «Истории игрушек 2» я осознал это сильнее, чем когда-либо ранее. А эта ясность, в свою очередь, подвигла меня совершить кое-какие изменения. Оглядываясь вокруг, я понял, что у компании крайне мало традиций, ставящих во главу угла человека. К примеру, у нас, как и у любой другой киностудии, имелся департамент развития, работа которого состояла в поиске и анализе идей для превращения их в фильмы. Теперь я убедился, что в существовании такого подразделения нет никакого смысла. Поэтому мы поменяли круг обязанностей департамента развития — теперь они состояли не в работе со сценариями, а в найме действительно творческих людей, создании для них условий, распределении их по проектам, соответствующим их уровню, и контроле их взаимодействия друг с другом. Мы по сей день продолжаем корректировать и модифицировать эту модель, однако ее основная цель остается неизменной — найдите, раскройте потенциал и поддерживайте хороших людей, — а уж они, в свою очередь, найдут, разовьют и реализуют хорошие идеи.
Мои новые размышления касались и исторической работы Деминга в Японии. Хотя Pixar и не использует традиционные сборочные линии (с конвейерными лентами, соединяющими рабочие станции), процесс создания фильма следует определенному порядку, при котором каждая команда передает продукт или идею следующей и т.д. Я верил, что для обеспечения надлежащего качества член любой команды, выявивший проблему, должен, фигурально выражаясь, иметь возможность потянуть за шнур и остановить конвейер. Для создания культуры, в которой это становится возможным, вам нужно нечто большее, чем шнур в пределах досягаемости. Необходимо продемонстрировать сотрудникам свою искреннюю веру в то, что эффективность — это цель, а качество — основная задача, и следовать этому на практике. Все чаще и чаще я убеждался, что, ставя людей во главу угла — не на словах, а на деле — мы обретаем возможность защитить свою культуру.
В каком-то смысле создание «Истории игрушек 2» стало для нас звонком будильника. С этого момента потребности фильма никогда не превышали для нас потребностей сотрудников. Нам нужно было сделать еще больше для того, чтобы они оставались работоспособными и здоровыми. Завершив фильм, мы тут же сели думать о том, как помочь своим перенапрягшимся работникам. Мы создали несколько стратегий, позволявших предотвратить в будущем давление, связанное со сроками и способное навредить нашим людям. Эти стратегии не ограничивались эргономичной конструкцией рабочих мест, занятиями йогой и физиотерапией. Несмотря на безмерную гордость нашими результатами, я поклялся, что мы никогда больше не будем делать фильмы таким образом. Моя ответственность как руководителя состояла в том, чтобы удержать наших людей от желания достичь совершенства любой ценой.
На практике все выглядело несколько сложнее, чем может показаться. Сотрудники Pixar гордятся своей общей работой. Это амбициозные люди, желающие сделать все, что в их силах, а затем — еще немного больше. Мы же как руководители хотим, чтобы новые продукты были лучше прежних, но в то же время соответствовали требованиям бюджета и графиков. Менеджеры вдохновляют своих людей на успех, и именно успеха мы от них ждем. Однако когда мощные силы, создающие эту позитивную динамику, меняют свой знак, им сложно противостоять. Это — очень тонкая линия. При работе над любым фильмом неминуемо возникают периоды кризиса и стрессов. Если они не затягиваются надолго, то могут быть даже на пользу. Но амбиции как менеджеров, так и их команд способны усиливать друг друга и превращаться в нездоровые. Руководитель отвечает за то, чтобы увидеть этот процесс и направить его в нужное русло, а не пытаться выжать из ситуации все, что только возможно.
