Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей - [34]

Представьте себе старый, тяжелый чемодан, потертые ручки которого держатся на нескольких нитках. Ручки — это фразы типа: «Доверяй процессу» или «История — это король», содержательные утверждения, которые, на первый взгляд, таят в себе мудрость. Чемодан олицетворяет все, что привело к формулированию этих фраз — опыт и истину, выстраданную в результате борьбы за существование. Мы слишком часто хватаемся за ручку и, сами того не замечая, уходим прочь без чемодана. Более того, мы даже не думаем о нем. Ведь нести просто ручку всегда удобнее, чем ручку с прицепленным к ней тяжелым чемоданом.

Прочитав про «проблему чемодана и ручки», вы сразу же начнете видеть ее повсюду. Люди постоянно ведутся на слова и истории, которые заменяют собой реальное действие и его смысл. Работники мира рекламы специально ищут слова, подразумевающие ценность продукта, и используют их в качестве замены самой этой ценности. Компании постоянно рассказывают нам о своей приверженности совершенству, подразумевая, что именно за счет нее они делают лучшие на рынке продукты. Такие слова, как качество и совершенство употребляются настолько часто, что почти потеряли смысл. Менеджеры перерывают книги и журналы в поисках смысла, однако чаще всего ограничиваются заучиванием новой терминологии, предполагая, что использование новых слов каким-то образом поможет им приблизиться к достижению заветных целей. Когда кому-то удается найти цепляющую фразу, она становится мемом и тут же отправляется в путешествие, постепенно ведущее к потере исходного значения.

Слово совершенство нельзя употреблять всуе. Его нужно заслужить. Эти слова должны говорить о нас другие, а мы не вправе просто так использовать их в рассказе о себе. Настоящие лидеры должны постоянно следить за тем, чтобы слова оставались связанными со смыслом и идеалом, которые они выражают.

Должен сразу же сказать, что, выступая против принципа «Доверяй процессу» как ошибочного мотивационного инструмента, я тем не менее понимаю, насколько в творческом процессе важна вера. Мы часто работаем над тем, чтобы изобрести нечто ранее не существовавшее, и поэтому порой… боимся идти на работу. На начальных этапах производства фильма повсюду царит хаос. Огромные объемы действий режиссеров и их команд не сочетаются между собой. При этом уровни ответственности, давления и ожидания невероятно велики. Как же двигаться вперед в условиях, когда мы почти ничего не видим и не знаем?

Мне доводилось наблюдать за режиссерами и сценаристами, застрявшими и не имевшими возможности сдвинуться с мертвой точки из-за того, что они не видят, куда идти. Некоторые из моих коллег настаивали на том, что я неправ и принцип «Доверяй процессу» имеет свой смысл (они трактовали эти слова как «Продолжай действовать, даже если все выглядит слишком мрачно»). С их точки зрения, полагаясь на процесс, мы можем расслабиться, довериться ситуации и заняться чем-то радикальным. Мы способны принять то, что идея может не сработать, и при этом не испытывать страх неудачи, поскольку верим, что в конце концов добьемся желаемого. Доверяя процессу, мы помним, что мы устойчивы: нам и раньше случалось приуныть, но всегда удавалось преодолеть ситуацию. Веря процессу — или, точнее, людям, которые двигают процесс — мы оптимистичны, но при этом здраво смотрим на мир. Доверие возникает из ощущения того, что мы находимся в безопасности, что коллеги не будут осуждать нас за неудачи, а, напротив, станут поощрять к дальнейшему расширению границ. Однако лично для меня самое главное состоит в том, чтобы не позволить доверию, вере усыпить нас и заставить забыть о личной ответственности.

Ведь если такое происходит, мы оказываемся обречены на тупое повторение и создание пустых версий созданного ранее.

Режиссер Брэд Бёрд, присоединившийся к Pixar в 2000 году, любит напомнить, что «процесс либо создает вас, либо разрушает». Мне нравится такой взгляд, поскольку он, с одной стороны, наделяет процесс определенной силой, но с другой — предполагает, что и мы сами должны играть в нем активную роль. Кэтрин Сарафьян, продюсер, работающий с Pixar со времен «Истории игрушек», говорит, что предпочитает не доверять процессу, а запускать его — то есть наблюдать за тем, где он дает сбои, а затем немного «похлопывать» его, чтобы придать ему темп. Но опять же, активную роль здесь играет не процесс, а человек. Иными словами, нет ничего неправильного в том, чтобы использовать ручку, если вы при этом не забываете чемодан.

«История игрушек 2» преподала нам важный урок — мы всегда должны быть готовы к изменению динамики происходящего, поскольку от этого зависит наше будущее. Проект, начавшийся как сиквел в формате видеорелиза, продемонстрировал не только то, как важно не соглашаться на создание второсортных фильмов, но и то, что все, связанное с нашим именем, должно быть хорошим. И дело здесь не только в моральным духе. Это четкий сигнал всем, кто работает в Pixar, о том, что они являются совладельцами одного из самых важных активов компании — ее качества.

Примерно в это же время Джон придумал новую фразу: «Качество — это лучший бизнес-план». Он имел в виду, что качество — это не последствие определенного поведения. Скорее, это заранее заданное условие и определенный тип мышления, который должен присутствовать