Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей - [31]
После введения персонажей Хрипуна и Джесси выбор Вуди стал еще более сложным — остаться с любимым человеком, зная, что со временем тот его отбросит за ненадобностью, или же предпочесть мир, где о нем будут заботиться, но без любви, ради которой он был создан. Этот выбор вполне реалистичен. По сути, творческая команда сформулировала для всех нас вопрос: «Хотели бы лично вы жить вечно, но без любви?» И если этот вопрос, заданный в мультфильме, заставляет вас почувствовать муки выбора, то вы смотрите хорошее кино.
И хотя Вуди в конечном итоге предпочтет остаться с Энди, он понимает, что этот выбор гарантирует ему печаль в будущем. «Я не могу остановить Энди и не дать ему вырасти, — говорит он Старателю, еще одному герою фильма. — Но я бы все равно не поменял это на весь мир».
После того как история «обросла» новым смыслом, вся компания собралась однажды утром в гостиной приобретенного нами здания, находившегося через улицу от нашего изначального офиса в Пойнт-Ричмонд. Здание, купленное вследствие активного роста компании, носило название «Фрогтаун» («Лягушачий город»), потому что когда-то на его месте было болото. В назначенное время Джон вышел на середину комнаты и поделился с коллегами новой, более эмоциональной и драматичной сюжетной линией «Истории игрушек 2». После того как он закончил читать, раздались аплодисменты. В ходе другой, более камерной встречи с командой «Истории игрушек 2» Стив Джобс полностью одобрил наши действия. «Люди из Disney не верят, что мы можем это сделать, — сказал он. — Давайте-ка покажем им всю их неправоту».
А затем началась тяжелая работа.
В течение следующих месяцев наши сотрудники почти не видели свои семьи. Мы работали до позднего вечера, по семь дней в неделю. Несмотря на два успешных фильма, мы понимали, что нам все еще нужно доказывать состоятельность себя как студии, и каждый отдавал ей столько, сколько мог. И хотя нам предстояло работать еще несколько месяцев, у людей начались проблемы от усталости.
Одним июньским утром переутомившийся художник ехал на работу. На заднем сиденье машины находился его ребенок, которого нужно было отвезти в ясли перед началом рабочего дня. Через несколько часов работы жена (также сотрудница в Pixar) случайно спросила его, как все прошло в яслях с утра — и только тогда он понял, что оставил ребенка в машине на солнцепеке на парковке Pixar! Родители выскочили на улицу, нашли ребенка в бессознательном состоянии и тут же начали лить на него холодную воду. К счастью, все обошлось, однако острота этого момента — того, что могло бы случиться — оставила в моей памяти глубокий отпечаток. Я не мог позволить людям перерабатывать до изнеможения, даже если они сами этого хотели. Конечно, я знал, что наш путь будет непростым, но теперь должен был признать, что мы просто начинаем распадаться на части. Ко времени завершения фильма треть персонала вполне могла впасть в хронический стресс.
В конечном итоге мы уложились в срок и выпустили наш третий хитовый фильм. Критики отметили, что «История игрушек 2» — один из немногих сиквелов, оказавшихся лучше оригинала, а общие кассовые сборы составили 500 миллионов долларов. Мы все вымотались до невозможности, однако, несмотря на усталость, чувствовали, что сделали нечто важное, способное определить суть Pixar на многие годы вперед. «Мы сделали то, что, по мнению окружающих, сделать было невозможно, — говорит Ли Ункрих. — И мы сделали это фантастически хорошо. И это стало тем топливом, которое поддержало в нас огонь».
Ситуация с «Историей игрушек 2» преподнесла нам целый ряд уроков, жизненно необходимых для эволюции Pixar. Стоит помнить, что суть сюжета — дилемма Вуди относительно того, остаться или уйти — была той же самой и до того, как за работу принялась Braintrust. Одна версия рассказа не сработала, а другая запала в душу. Почему? Дело в том, что талантливые рассказчики нашли способ заставить зрителей сопереживать героям. Эволюция этой истории со всей очевидностью продемонстрировала мне горькую истину: если хорошую идею дать посредственной команде, она ее испортит. Если же посредственную идею дать отличной команде, она либо вытянет ее, либо выбросит и придумает что-нибудь получше.
Вывод из всего случившегося стоит повторить еще раз. Правильный подбор команды — это необходимое изначальное условие для достижения нужного результата. Легко сказать, что нужны талантливые люди (это действительно так), но самое главное — способ взаимодействия этих людей между собой. Даже самые толковые профи, не соответствующие друг другу, образуют в итоге неэффективную команду. А это значит, что лучше сосредоточиться на работе команды в целом, а не на талантах отдельных ее участников. Хорошая команда состоит из людей, дополняющих друг друга. Это очень важный принцип, который может показаться очевидным, но который — как показывает мой опыт — далеко не всегда соблюдается на практике. Объединение правильных людей и формирование правильной «химии» отношений важнее любой правильной идеи.
Я размышлял над этим вопросом много лет. Как-то раз я обедал с президентом другой киностудии, который сказал мне, что основная проблема в его работе состоит не в поиске хороших людей, а в поиске подходящих идей. Я помню, как меня удивили его слова — они казались мне полностью неверными, отчасти потому, что я (в процессе работы над «Историей игрушек 2»
Книга «Искусство психического исцеления» расчитана на подготовленный круг читателей. Она соединяет в себе практическую методику и обсуждение различных сторон практического мира.
Как объединить творчество и менеджмент? Как обеспечить команде творческих людей столь необходимую атмосферу свободы и вдохновения и при этом удерживать их в рамках бюджета и сроков, выпускать лучший в отрасли продукт и приносить прибыль компании? Эд Кэтмелл, президент самого успешного анимационного стартапа в мире, который изменил представление человечества о мультипликации и компьютерной графике, делится своим опытом управления и формирования звездной команды Pixar в сотрудничестве с такими гениями, как Стив Джобс и Джон Лассетер.
Поразительное произведение, в котором эзотерические и мистические мотивы соседствуют с воспоминаниями о жизни Эйми Уоллес рядом с Кастанедой — и попыткой логического осмысления потаенных глубин его учения и поиска высшей истины в мифе, подлинного осознания — в легенде о мастере «расширения сознания».
Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.