Корпократия. Как генеральные директора прибирают к рукам миллионы долларов - [51]

ГЛАВА ВОСЬМАЯ СНОВА ПУЗЫРЬ

И все же есть готовая, работающая модель добросовестного корпоративного управления. Я говорю об инвестиционной компании, которая управляет средствами нескольких фондов, включая пенсионный фонд с активами более 80 миллиардов долларов. В ней есть подразделение, в котором работает около 40 человек, можно сказать, небольшая армия, чья единственная задача — при оценке инвестиционной привлекательности компаний анализировать качество корпоративного управления. Среди объектов анализа — долгосрочная стратегия компании. Учитывает ли руководство вопросы экологии, здравоохранения, какие отношения выстраивает с обществом?

Такой подход к инвестициям смахивает на донкихотство. Не без того. Но идеализм этих донкихотов — просвещенный. Они понимают, что, если сегодня замалчивать проблемы загрязнения окружающей среды, использования энергоресурсов, завтра эти проблемы могут вылиться в пятно на репутации и серьезнейшие убытки. Больше того, эта форма донкихотства приносит результаты: инвесткомпания, о которой я говорю, год за годом демонстрирует доходность выше соответствующих индексов.

Еще одно разительное отличие этой компании от большинства конкурентов: не только вся годовая прибыль поступает на пенсионные счета, но и рост стоимости самой управляющей компании (в том случае, если она будет продана или актуарии оценят ее рыночную стоимость как непубличной компании) считается активом пенсионного фонда, что служит дополнительной гарантией для бенефициаров.

Эта компания зарабатывает большие деньги, ее доходам от инвестиций завидуют другие участники рынка, и при этом у нее есть сердце. И принципы, которые ставят рост благосостояния вкладчиков выше роста благосостояния управляющих.

Я говорю о компании Hermes Investment Management. Hermes, в свою очередь, принадлежит пенсионному фонду British Telephone Pension System, который контролируют представители как профсоюза, так и менеджмента British Telephone. (Когда двадцать лет назад British Telephone была приватизирована, Hermes вместе с ней перешла к частным владельцам.)

Что делает Hermes такой особенной? В определенной степени — культура страны. Британцам так же не чужда любовь к деньгам, как любому другому народу, но, в общем, там считается моветоном, если генеральный директор прет к деньгам как танк. «Эти янки… что с них взять», — любят ввернуть британцы в светской беседе и, хотя они могут завидовать банковским счетам Ли Реймонда или Боба Нарделли, открыто подражать им не хотят.

Опять же британские законы защищают права акционеров так, как в Соединенных Штатах никому и не снилось. По британскому закону «О компаниях» (последние поправки в него были внесены в 2006 году) зарегистрированные в стране публичные компании обязаны созывать внеочередное собрание, если этого потребуют 10 процентов акционеров, а акционеры могут в любое время сместить директора простым большинством голосов. Аналогичные законы действуют практически во всех развитых странах — еще одно печальное отличие США от остального мира, когда речь идет о корпоративном управлении.

Выступая 8 марта 2007 года перед комитетом по финансовым услугам палаты представителей, президент «Круглого стола бизнеса» Джон Кастеллани объявил британскую практику корпоративного контроля абсолютно неприемлемой для Соединенных Штатов, ссылаясь на примат законодательства штата над федеральным законодательством, больший процент «независимых» директоров в американских советах директоров и требование NYSE о наличии в зарегистрированных на бирже компаниях «механизма, посредством которого акционеры могут поддерживать связь с директорами и извещать их о своем мнении относительно размера вознаграждения руководства компании». (Если бы эти слова произнес Пиноккио, у него бы вырос нос.)

Но более всего своей уникальностью Hermes обязана возглавлявшему ее много лет Аластеру Россу Губи[59]. Сухощавый, элегантный джентльмен, прекрасный музыкант, Губи выглядит типичным продуктом английского частного образования. И действительно, его резюме подчеркивает принадлежность к истеблишменту: выпускник Тринити-Колледжа в Кембридже, специальный советник двух министров финансов в правительстве консерваторов — Найджела Лоусона и Нормана Ламонта, талантливый публицист и писатель, аналитик и инвестор высшего класса. При этом Губи — нонконформист по убеждениям. В одиночку (никто из финансовых учреждений лондонского Сити его не поддержал) он сумел создать модель акционерного активизма, которую сейчас перенимают во всем мире.

Губи в одиночку провел кампанию за изменение стандартных условий договора о найме топ-менеджеров. До того генеральный директор, покинув свой пост, мог получать выходное пособие в размере трех годовых окладов. Упорством и терпением Росс Губи переломил эту практику, добившись уменьшения пособия до одного годового оклада. Представить себе такое в сегодняшней Америке просто невозможно.

На посту генерального директора Hermes Росс Губи с тем же дьявольским упорством добивался улучшения корпоративного управления. Поскольку крупные институциональные инвесторы, к которым относится Hermes, обязательно инвестируют большую часть активов в ценные бумаги, свободно обращающиеся на рынке, значит, рассуждал он, инвесторы кровно заинтересованы в том, чтобы рынок ценных бумаг в долгосрочной перспективе функционировал на принципах добросовестности и порядочности. Поэтому Губи обязал Hermes нанимать не просто специалистов по инвестиционным стратегиям, но и профессионалов, способных анализировать корпоративное управление в компаниях и отбирать те, где усиление надзора со стороны владельцев могло улучшить финансовые показатели. Чтобы оплачивать эти дополнительные и мало кем востребованные услуги, Губи обратился к другим крупным институциональным инвесторам с предложением: «Вкладывайте деньги в мой фонд, и он принесет вам хорошую прибыль». Инвесторы деньги вложили и обещанную прибыль получили, а поскольку результаты Hermes постоянно превышают доходы конкурентов, комиссионные за управление и участие в прибыли сделали инвестиционный активизм прибыльным для компании делом.