Консильери. Лидер в тени - [4]

Одним из неожиданных последствий выхода книги «Консильери» стало обсуждение новой стороны лидерства: лидерства в семье. Кто действительно заправляет делами дома и принимает окончательные решения? По каким вопросам каждый из партнеров имеет последнее слово? Какие договоренности существуют по поводу здоровой критики, разрешения конфликтов, празднования общей победы? Распределение лидерских обязанностей необходимо в личном контексте не менее, чем в профессиональном.

И все же книга написана для управленцев – руководителей высшего звена и тех, на кого они опираются, служа своим боссам честно, мужественно и самоотверженно:

«…благодарность моя тогда только изъявится в своей силе, когда мне для славы Вашего Величества удастся кровь пролить»[3], – писал Потемкин Екатерине Великой. Эта книга – для тех, кто, может быть, и не желает проливать кровь за своих руководителей, но готов бескорыстно и самоотверженно вести их к успеху и славе.

Введение

«Первый – плохой, второй – хороший, третий – мужик, шерстью поросший».

Детская считалочка

Цель этой книги – объяснить главное правило детской площадки. Когда-то его выдумали, а теперь повторяют люди под номером два или, если точнее, не вполне первые. Эта считалка была не в ходу среди моих погодков в начальной школе. Будь все иначе, я не стал бы лезть из кожи вон, стараясь быть первым, уж лучше потратил бы больше сил, чтобы стать вторым. Для третьего же места мне явно недоставало шерсти. Вам, наверное, кажется, что первые, заставив всех прочих смотреть себе вслед, никогда не задумывались над этим стишком. Однако многие помнят его, и воспоминания эти тревожны. Может быть, уже тогда они догадывались, что вторые знают какой-то секрет?

Мысль о том, что первый – плохой (или, как минимум, не самый лучший), впервые пришла мне в голову, только когда в возрасте 43 лет я снова сел за парту. В Лондонской школе бизнеса я ощутил, что безграничная свобода – это отсутствие таблички «генеральный директор» на двери офиса, отсутствие личного помощника и персонального парковочного места. Четыре года спустя, когда подходил к концу срок моего пребывания в кресле управляющего делами Saatchi & Saatchi в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, я думал о том, как редко я бывал счастлив, принимая серьезные и неоднозначные решения, и какую радость доставляла мне возможность повлиять на обстоятельства, заставлявшие меня делать выбор. Итак, я решил стать заместителем и отказаться от роли главного – всевластного и вездесущего. Я стал вторым, и это был первый шаг. Как оказалось, наиболее верный в моей карьере.

С тех самых пор меня удивляло, что книги по управлению бизнесом выстроены с позиции первых лиц. Почему роль заместителя, советника, помощника – любого, но не № 1, – считают недостойной честолюбивого, талантливого лидера? Почему тех, кто играет эти роли, зачастую игнорируют? И как же в таком случае выстроить альтернативную модель лидерства, которая описывает, воспитывает и восхваляет подобных людей и то глубокое влияние, которое они оказывают?

Google по запросу «лидерство» выдает страницы ссылок, подтверждающих догадку о том, что вся управленческая наука имеет целью лишь формирование и развитие первых. Однако большинство комментаторов сходятся во мнении, что ни один человек не может полностью соответствовать эталону лидера. Даже если организации посчастливилось иметь во главе скромного и деликатного руководителя, знающего свои недостатки и сильные стороны, ее процветание и долголетие не объясняются только этим. Лидерство в организации – это всегда нечто большее, чем личные качества первого лица.

К счастью, образ неукротимого вожака стаи, непобедимого героя выглядит сегодня заметно устаревшим. В последнее время модные деловые журналы наполнены рассуждениями о лидерах-слугах, духовных дзен-лидерах. Имея дело с самыми влиятельными компаниями всего мира, я встречал тех, кто считает служение людям своим призванием. Действительно, в некоторых частях света, особенно на Востоке, личность всегда стояла ниже семьи, общества или предприятия, служащих более высокой цели. Но встречал я и тех, кто под маской благодетеля искал выгоды лишь для себя одного. Впрочем, факт остается фактом: костюм важного и злого начальника вышел из моды.

Однако же в мире, где вращается большинство из нас, то есть вдали от делового Олимпа, отношение к иерархии остается нездоровым, а правила игры – строгими и удручающими: ты – номер один или номер никто, абсолютный лидер или пешка. Даже на Востоке, где люди со смирением принимают свое положение во имя согласия и взаимного уважения внутри структуры, растет понимание того, что мы слишком давно культивируем чувство превосходства у избранных ценой потенциального участия многих.

Из-за уверенности, что нужно непременно быть первым, у большинства прогрессирует «синдром второго», иссушающий личность. В некоторых культурах он заставляет людей беспрекословно принимать стесняющие их обстоятельства, в других – наказывает тех, кто не спешит вступать в борьбу за первенство или кому не терпится выйти из нее. Некоторые подозревают, что Том Стоппард страдал синдромом второго. В кулуарах ходили слухи, что «Настоящий инспектор Хаунд», сатирическая пьеса Стоппарда о профессии театрального критика, писалась под черновым заголовком «Дублеры». Устав от вопросов о местонахождении Хиггса, главного критика, запасной критик Мун призывает к восстанию: