Командо©: Как достигать больших целей вместе - [5]

Благие намерения…

Так почему же книги о похудении — самые популярные в мире?

Вот как это работает на самом деле. Я точно знаю, ведь напротив моего офиса находится крупный книжный магазин на Новом Арбате.

Итак, новую жизни люди обычно решают начать в воскресенье утром. Самые сознательные — в середине марта, остальные — в конце апреля. Конец тяжелой рабочей недели отметили походом в ресторан с любимым человеком, в субботу поправили здоровье, а в воскресенье задумались… И решили жить по-новому.

В понедельник наш мотивированный герой (или героиня) отправляется в книжный магазин, где на длиннющих полках его манят корешками самые современные книги о похудении. Вы знаете, что за 4000 лет своей сознательной истории человечество определило два фундаментальных действия, необходимых для похудения? Меньше жрать (не важно, чего именно) и больше двигаться (не важно, бегать или прыгать).

Вот она — окончательная теория похудения. Ни убавить, ни прибавить.

И во всех книгах на этих длиннющих полках в разных комбинациях, с картинками и подкреплениями от самых популярных британских ученых будут доноситься всего два действия: меньше жрать и больше двигаться. Диета Дюкана, раздельное питание, белковая диета — они все об этом. Некоторые авторы умудряются растянуть эти мысли больше, чем на 400 страниц!

Так, вооруженный передовой теорией, наш достигатор отправляется в реальную жизнь. Но при этом ежедневные стрессы никуда не исчезли. А какова вторая важнейшая функция еды (помимо утоления голода)? Правильно, снятие стресса! А рабочие будни в Москве могут быть очень стрессовыми. Утро, низкая облачность, дождь, пробки. Вас подрезала машина с мигалкой (человек тоже на работу опаздывает, в Кремль). Из-за этого вы с опозданием привезли ребенка в школу, чувствуете гнев и вину. И бессилие. Перед офисом вы вынуждены неправильно припарковаться, за что получаете штраф. Шеф беснуется — вы опоздали, да еще и отчет сдан с недочетами. Вечером вы получаете втык от недовольной жены, ведь у нее был такой же день, да и ребенок получил трояк по математике. И виноваты в этом именно вы! И так каждый день. К четвергу уровень стресса достигает максимума.

И в ход идет первый эклер или бокал пива. Для начала.

К вечеру курс лечения повторяется. В итоге — срыв. А что это значит? Правильно! Диета не работает! Неправы были все эти «дюканы». Книга отдается лучшей подруге — и добро пожаловать в старую жизнь. Через полгода цикл повторится. С новой книгой. И старым результатом.

Большинство людей не способны меняться добровольно. Другое дело, когда доктор говорит: «Какое у вас странное пятно в легких на рентгене!» Тут сигарета сама выпадает из дрогнувших рук.

Это я все к чему? Усилия по изменению/улучшению людей, конечно, стоит предпринимать — но многих из них вам все равно придется поменять физически. Поэтому я научу вас сразу нанимать более подходящих.

Парадокс найма и увольнения

На своих тренингах я всегда задаю такой вопрос: «Уважаемые управленцы, на основании чего вы нанимаете людей?» Звучат разные варианты ответов, которые в итоге сводятся к двум вещам. Первое — это опыт: работал претендент в нефтянке или нет, владеет он английским или нет. Иными словами, речь о том, что можно проверить с помощью рекомендаций или теста. Второе — чуйка:

«нравишься — не нравишься». Это важнейший субъективный элемент, который нельзя выкинуть из оценки людей. Мы все равно живем в системе «нравишься — не нравишься». Отмечу, что чуйка нас регулярно подводит.

А на основании чего мы людей увольняем? У меня есть статистика, накопленная за много лет. Рассмотрим позицию финансового директора, на которой люди в компаниях часто меняются. Каждый раз, получая новый заказ, я спрашиваю: «Почему не подошел прежний директор?» И ни разу причиной увольнения не было то, что этот человек не знал формулу, по которой рассчитывается EBITDA или NPV, не владел Excel или не мог свести бюджет. Как правило, люди со слабыми техническими навыками не добираются даже до середины управленческой пирамиды, не говоря уже о верхушке.

Так за что же увольняют? Выясняется, что менеджер не смог найти общий язык с сотрудниками — люди от него убегали. Или не договорился с руководителями, которые ему не подчинены, то есть не обладал навыками влияния. Или же странно вел себя в ситуации стресса: либо чрезмерно истерил, либо впадал в ступор и не мог принять решение. Одним словом, увольняют за какие-то поведенческие навыки, которые нельзя протестировать.

Возникает очевидная управленческая дилемма: мы нанимаем людей на основании опыта, который легко проверить, и чуйки, которую проверить никак нельзя (да и подводит она нас регулярно), — а увольняем за что-то третье: за поведение, за внутренние установки (назовем их пока так).

Управленческая психология во всем мире бьется над тем, как предсказать поведение человека, чтобы снизить вероятность ошибок в работе руководителей. Невозможно понять личность человека и его жизнь во всей ее глубине, но в разумной степени типизировать людей можно. В каком-то смысле мы все похожи на деревья. Вот это сосны: они растут в сухом, теплом солнечном месте, и у них такие-то свойства древесины. А это дубы, и у них другие свойства. Как известно, ни одна сосна до последней чешуйки не будет похожа на другую сосну, но можно сказать, что все эти деревья — плюс-минус сосны, а вот эти — плюс-минус дубы. То же самое — про людей, и нам как управленцам важно понимать, какого типа «сосны» и «дубы» оказались в нашем коллективе.