Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [74]

• Недостаточная или неравная приверженность команде. В «застрявших» командах межличностные конфликты и обособленные позиции часто рассматриваются как отсутствие у одного или нескольких сотрудников чувства приверженности и желания работать как команда. Люди отвлекаются от работы и увязают в бесконечных разговорах за спинами друг друга на посторонние темы о личных особенностях и недостатках. Это, в свою очередь, еще больше ослабляет доверие и уважение, без которых невозможно создать взаимную ответственность и приверженность, необходимые для командной эффективности.

С одной стороны, каждый человек в «оптоволоконной» группе хотел, чтобы новый микрочип оказался успешным, и был готов внести в это свой вклад. Но приверженность сотрудников этой цели была неглубокой и носила индивидуальный характер, а приверженность команде и командной эффективности в лучшем случае создавалась искусственно. Кроме того, постоянный конфликт между ведущим дизайнером и ведущим конструктором деморализовал других членов группы. Они почти смирились с тем, что «эти двое никогда не сойдутся во взглядах». В результате некоторые сотрудники вели себя так, как будто им просто нужно было протянуть время до нового назначения. Если в команде не разовьется до какой-либо степени приверженность командной эффективности, люди, естественно, будут стремиться в другое место за положительным опытом.

• Критический дефицит навыков. Практически все команды сталкиваются с нехваткой тех или иных навыков. Очень немногие из известных нам команд стартовали с полным комплектом всех необходимых навыков, развитых до нужного уровня. В то же время мы не знаем ни одной команды, которая бы преуспела при существенном дефиците навыков. Как правило, наибольшие проблемы возникают при нехватке профессиональных или функциональных компетенций. Но команды также застревают, когда им недостает необходимых командных навыков решения проблем, принятия решений и межличностных взаимодействий, без которых сложно достичь эффективности.

С точки зрения профессиональных и функциональных навыков «оптоволоконная» группа включала компетентных дизайнеров и конструкторов, но ее маркетолог был в компании новым человеком и плохо понимал, какую роль должен играть в команде. Кроме того, ей явно не хватало навыков принятия решений, что выражалось в ее неспособности сформулировать миссию и поставить четкие цели. А недостаток навыков межличностного взаимодействия усугублял барьеры, разделявшие дизайнеров и конструкторов.

• Непонимание, враждебность или безразличие со стороны остальной части организации. Все организации, дружественные или враждебные к командам, неизбежно создают для них определенные препятствия. Одни могут сбивать команду с толку противоречивыми или завышенными требованиями, другие – явно или неявно ей противодействовать, а третьи – демонстрировать полное безразличие к тому, что делает команда, и к тому, преуспеет ли она или нет. Иногда царящая в организации атмосфера способна воодушевлять команду и побуждать к действиям, а иногда, наоборот, мешать потенциальной команде взять хороший старт или после старта притормозить ее.

В отличие от «дисководной» группы, находившейся под контролем самого президента Metronome, «оптоволоконная» не получила от руководства компании ни одного сигнала, который свидетельствовал бы о том, что ее работа имеет значение. Например, топ-менеджмент мало помогал команде в том, чтобы найти правильный баланс между долгосрочными и краткосрочными целями на оптоволоконном рынке. Ответственный за команду менеджер, безусловно, видел проблемы, но не считал, что они требуют безотлагательного решения. По его мнению, многие трудности команды проистекали из того, что ведущий дизайнер, талантливый изобретатель и прирожденный лидер, находится на перепутье своей карьеры. Кажется, менеджера вполне устраивало то, что команда спотыкается, пока дизайнер решает, в каком направлении ему двинуться дальше.

• Лидер нуждается в помощи. Можно сказать, что это одна из разновидностей дефицита навыков. Большинство людей могут стать эффективными командными лидерами. Но, как и сами команды, их лидеры часто начинают исполнять свою роль, не имея для этого всех необходимых компетенций. Когда лидер нуждается в помощи, другие члены команды должны взять на себя его функции, пока он развивает требуемые навыки.

На разных этапах несколько разных человек пытались взять на себя руководство «оптоволоконной» группой – в частности, дизайнер, создавший продукт; конструктор, отвечавший за его разработку; маркетолог и еще один более опытный сотрудник – менеджер-технолог. Любой из них мог бы стать эффективным лидером, но никому из них это не удалось. Распределенное коллективное лидерство также не прижилось в команде, поэтому действия ее членов были плохо скоординированы. Неудивительно, что группа не могла справиться с большинством препятствий, стоявших у нее на пути. Это был наглядный пример «застрявшей» команды.

Как выйти из тупика

Что могут сделать «застрявшие» команды для выхода из тупика? И как им может помочь в этом топ-менеджмент? Еще раз повторим, что не существует волшебной формулы, подходящей для всех случаев. Иногда лучшее, что можно сделать, – вообще отказаться от командного подхода. Для руководителей подразделений в ComTech Cellular, о которых мы рассказывали в главе 5, командный подход стал бы источником постоянных разочарований; для них гораздо лучше подошла бы рабочая группа.