Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [73]

Группа, занимавшаяся разработкой микрочипов для дисководов, была настоящей командой. Она четко сформулировала свою миссию – использовать первое поколение «нового чипа», чтобы закрепиться на рынке дисководов и затем вывести на него следующие поколения для достижения рентабельности. Команда считала, что ее успех крайне важен для успеха всей компании. Точно так же считал и президент Metronome, который внимательно следил за прогрессом команды. Первая версия продукта провалилась на рынке, и команда приложила все силы к тому, чтобы извлечь уроки из этой неудачи и избежать повторного провала. По словам лидера команды, они сосредоточились не на том, «кто виноват?», а на том, «что мы сделали не так, как надо?».

Команда была уверена в своих навыках и подходе. «Нам повезло в том, что у нас были лучшие дизайнеры и лучшие маркетологи», – говорит один инженер. Дизайнеры и конструкторы наладили тесное сотрудничество, чтобы не позволить друг другу допустить какие-либо ошибки. «В любом интерфейсе и на любом стыке есть серая зона и потенциальный разрыв, – объясняет один из них. – Мы старались частично перекрыть наши действия в таких местах, чтобы избежать любых разрывов и упущений». Наконец, у команды была четкая конкретная цель: вывести новый чип на рынок к установленной дате. Или же ей пришлось бы потерять целый год, прежде чем получить второй такой шанс.

Все это укрепляло сосредоточенность, энтузиазм, энергию и приверженность команды. «Мы понимали: чтобы достичь нашей цели, нам нужно утроить усилия или иначе вылетим в трубу! – восклицает один из членов команды. – В этой компании не так много продуктов, которыми можно восхищаться».

Группа же, занимавшаяся разработкой микрочипов для оптоволоконных сетей, капитально «застряла». Ей не хватало энергии и энтузиазма, как и четкого понимания миссии и идентичности. На вопрос о миссии команды один участник расплывчато ответил: «Оптоволокно приносит прибыль». Не было там и уверенности, никто не веселился и не ждал вознаграждения. Когда членов группы спросили об их подходе к делу, кто-то сказал: «Мы разводим между собой все мосты, какие только есть». Подобные фразы говорят о многом, а конкретно о том, что в группе правит цинизм.

Многие из девяти членов группы не имели четкого представления о своих ролях и вкладе. В процессе работы четыре разных человека пытались взять на себя руководство группой, но безуспешно. «У нас по-прежнему нет лидера», – сказал один из них. Кроме того, существовавшая в Metronome культура терпимого отношения к неудачам расхолаживала команду и ответственного за нее менеджера, не призывала к безотлагательному выполнению задачи. «Наша задача состоит в том, – сообщил один из участников, – чтобы вывести опытный образец на рынок и посмотреть, клюнут на него или нет». Ему вторит один из менеджеров компании: «Они просто исследуют рынок».

Работавшие над оптоволоконным проектом дизайнеры и конструкторы постоянно препирались, создавая напряженную обстановку, которую никак нельзя было назвать конструктивной. Например, обсуждая один из вариантов нового чипа на основе небольшого изменения существующей модели, ведущий дизайнер поспешил заявить: «Поскольку конструкция осталась практически без изменений, это упрощает задачу для производственников». На что один из конструкторов резко возразил: «Это ты считаешь, что упрощает. На самом же деле новый вариант требует совершенно нового комплекса производственных операций». Сотрудничество между дизайнерами и конструкторами, которое так помогало «дисководной» группе, здесь постоянно находилось на грани срыва.

Анализ ситуации показал все основные симптомы «застрявшей» команды:

• Отсутствие четкого направления. Команды, подобные «оптоволоконной» группе, сбиваются с пути, потому что часто ставят перед собой неподходящие или расплывчатые цели. Еще одна причина отклонения от курса – негласное предположение руководства о том, что все члены команды понимают, зачем и как они собираются работать вместе. Это не значит, что разные точки зрения плохи для команды, однако разнообразие мнений при их открытом обсуждении может углубить понимание миссии и помочь выработать более эффективный подход к делу. Но когда такие разногласия остаются невысказанными и неразрешенными, они создают путаницу по поводу самой причины существования команды и подрывают стремление людей работать вместе ради достижения общих целей.

Цели «оптоволоконной» группы варьировались от долгосрочного преобразования облика всей отрасли до стремления удовлетворить конкретные нужды узкого сегмента потребителей в короткие сроки. Та и другая цель вполне могли бы подкрепить эффективность команды, но ей нужно было выбрать одну из них, иначе сотрудники продолжали бы следовать своим индивидуальным повесткам дня. Например, ведущий дизайнер старался реализовать свое долгосрочное видение, тогда как ведущий конструктор больше заботился о краткосрочных целях; в результате группа готовилась почти одновременно вывести на рынок три разных продукта. Такая путаница и неопределенность в отношении главной миссии тормозила работу команды.