Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [76]

4. Используйте обучение или помощь фасилитаторов. Фасилитаторы – как внешние эксперты, так и сотрудники компании, не входящие в команду, – могут помочь «застрявшей» команде начать движение в конструктивном направлении. Успешные фасилитаторы, как правило, привносят в команду недостающие ей навыки решения проблем, межличностных взаимодействий и командной работы. Но насколько прочными окажутся эти навыки, зависит от того, удастся ли фасилитатору вновь сосредоточить общее внимание команды на ее миссии и достижении эффективности. Фасилитатор, который занимается, например, только индивидуальными чувствами и межличностными конфликтами, может, наоборот, отвлечь внимание команды от более насущных нужд.

То же самое относится и к обучению. «Застрявшая» команда, как и любая потенциальная команда, может извлечь пользу из любой хорошей программы обучения, делающей акцент на важности ключевых навыков, общей миссии, слаженной командной работы, четких целей и роли лидера. Но если команда немедленно не испытает эти новые знания в действии, то возвращение к основной работе может еще лишь усилить цинизм и разочарование. Чтобы избежать ситуации, когда знания не находят применения, Motorola ввела систему синхронного обучения, когда любая группа или сотрудник может получить помощь для решения конкретной проблемы именно в тот момент, когда она возникает.

6. Измените состав команды, включая ее лидера. Изменение состава помогает многим командам не застрять на мертвой точке или же сдвинуться с нее. Иногда команды отделяют одних участников и добавляют новых, как это было в случае Rapid Response Team, когда был отделен Пол Дэвид и добавлена Нэнси Таубенслег. В других случаях («От сделки до стали») команды просто обходят стороной отстающих, не исключая этих людей формально. Иногда команды устанавливают правила членства, требующие периодической ротации участников, чтобы обеспечить приток свежих идей и жизнеспособность команды с течением времени.

Команды, предоставленные самим себе, меняют лидера гораздо реже, чем свой состав. Как правило, в «застрявших» командах новые лидеры назначаются топ-менеджментом. Но позволит ли ввод нового лидера или нового участника переломить ситуацию, зависит от того, поможет ли эта мера преодолеть препятствия, снижающие эффективность команды. Другими словами, замена лидера – не панацея, а всего лишь повод для самого лидера и «застрявшей» команды задуматься о том, как изменить свои действия, чтобы выйти из тупика и двигаться дальше. «Оптоволоконная» группа в Metronome как раз столкнулась с феноменом бесполезной смены лидера: очередной лидер команды, опытный технолог, руководил ею ничуть не успешнее, чем вся вереница прежних лидеров, включая дизайнера, других технологов и профессионального маркетолога.

Каждый из пяти вышеперечисленных подходов к спасению проблемной команды может быть реализован по ее собственной инициативе или через вмешательство внешнего руководства. Например, в случае «оптоволоконной» группы любой вышестоящий руководитель – от непосредственно ответственного за нее менеджера до президента Metronome – мог бы потребовать от команды выработать более четкий устав, поставить перед ней конкретные цели, познакомить ее с другими подходами или со свежей информацией, обеспечить помощь фасилитатора или обучение либо сменить состав команды и ее лидера.

При грамотной реализации любая из этих мер обернется благом для «застрявшей» команды. Например, когда Garden State Brickface Team (глава 3) внедряла формирование бригад по типу спортивного драфта, то активно вмешивалась в этот процесс и помогала проблемным группам бригадиров и рабочих пересмотреть свои состав и подходы, что помогло многим из них стать настоящими командами, нацеленными на эффективность. Lake Geneva Team (описанная в главе 11) ежегодно меняет трех своих участников, что обеспечивает ей приток новой информации и свежих точек зрения.

Однако, если эти меры реализуются неграмотно, они могут рассматриваться как нежелательное вторжение руководства, что еще больше усиливает давление на команду. Часто вмешательство заканчивается неудачно из-за желания руководства исправить ситуацию «одним махом», без тщательного анализа конкретных проблем, с которыми столкнулась команда. Менеджеры слышат, что она страдает от межличностных конфликтов, и направляют ее на групповую психотерапию. Или же возлагают всю вину на существующего лидера и меняют его. Или же, недовольные достигнутыми результатами, предъявляют дополнительные требования, которые вносят еще больше сумятицы.

Кроме того, руководство должно интуитивно чувствовать, в какой момент ему следует вмешаться. Джулия Сакетт из Government Electronics Group компании Motorola (глава 9) справедливо замечает, что командам полезно «побуксовать какое-то время», чтобы постараться самостоятельно преодолеть препятствия без помощи извне. Ее слова полностью совпадают с нашим собственным убеждением в том, что настоящие команды преуспевают благодаря препятствиям. Проблема, однако, состоит в том, чтобы отличить команды, которые конструктивно и энергично пытаются найти способы преодоления препятствий на пути к эффективности, от тех, которые уже сдались или находятся на грани поражения. Если руководство видит, что команда действительно застряла и не может справиться с ситуацией своими силами, оно должно вмешаться.