Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [39]
«Далласская мафия»
История «Далласской мафии» началась с серии стратегических совещаний. По нашей просьбе члены команды постарались вспомнить, как все происходило. Представьте себе пятерых молодых людей, сидящих за небольшим столом для переговоров на 28-м этаже офиса в Далласе. Эта группа топ-менеджеров недавно возглавила юго-западное региональное подразделение инвестиционного банка Global Limited со штаб-квартирой в Нью-Йорке. Пятерка встречается уже несколько дней подряд, пытаясь разработать новую стратегию.
Один из присутствующих, Боб Уолдо (он помоложе), с жаром говорит: «Инвестиционные банкиры оцениваются по своим действиям. Если мы будем и дальше заключать простейшие сделки с компаниями-середнячками, то так и останемся банкирами-середнячками. Парни, разве этого мы хотим?»
Мак Кэнфильд, официальный руководитель группы, вздыхает: «Разумеется, мы этого не хотим, Боб. Но у наших клиентов стандартные потребности в финансировании, и нам от этого никуда не деться. В конце концов, как мы достигнем наших целевых коэффициентов ROS[10] и RORC[11], если откажемся от такого бизнеса? Хорошо мечтать о том, чтобы стать финансовыми консультантами мировых лидеров, но нам еще расти и расти до того, чтобы суметь консультировать семейство Басс по финансовым аспектам их стратегии глобального расширения».
Джим Барроуз и Джон Логан начинают смеяться, но Кэнфильд впивается в них взглядом: «Я понимаю, парни, вам все это кажется довольно забавным. Но на кону моя голова. Мы с трудом нашли достаточно работы, чтобы занять наш персонал, а вы говорите о том, чтобы завтра стать ведущими финансовыми консультантами. Но меня больше тревожит сегодняшний день. В Нью-Йорке и так считают, что у нас молоко на губах не обсохло, а если мы к тому же начнем отказываться от разумных сделок ради некоей великой идеи об изменении своего имиджа, нас уволят на следующей же неделе. Годовые показатели ROS и RORC – вот цель игры, по мнению руководства».
«Эти ньюйоркцы чем меньше знают, тем крепче спят, – возражает Логан. – Они предпочитают прятать голову в песок. К тому же, если бы они знали, что в ближайшие пять лет от меня нельзя ожидать ничего другого, кроме таких вот посредственных сделок, меня точно так же уволили бы на следующей неделе. Поэтому либо мы сейчас соберем все силы в кулак и попытаемся переломить ситуацию, либо всем нам лучше поискать другую работу».
Командная миссия
Как вспоминает Логан, они приняли решение «преобразовать бизнес или уйти». Они преобразовали бизнес. За четыре года с момента своей первой встречи команда существенно обновила стагнирующий бизнес, увеличила длительность активных отношений с клиентами и вывела далласское подразделение в число самых высокодоходных в Global Limited. Они укомплектовали свой штат высококвалифицированными профессионалами, так что другие подразделения начали обращаться к далласскому в поисках кандидатов на ключевые должности. Наконец, немаловажный аспект в истории «Далласской мафии», характерный для большинства высокоэффективных команд, состоит в том, что эти пять молодых людей испытывали огромное и незабываемое удовольствие, работая друг с другом.
Выбор Кэнфильда на пост главы подразделения был довольно спорным, учитывая отсутствие у него управленческого опыта. Он сменил Джона Элдерса, урожденного техасца, который основал далласское подразделение и успешно управлял им более 20 лет. Вслед за Элдерсом в течение года на пенсию ушли еще три старших банкира. Принимая во внимание молодость, неопытность и горячность оставшихся далласских менеджеров, многие в штаб-квартире Global не верили, что 38-летний Кэнфильд и его команда сумеют укрепить позиции компании на растущих рынках корпоративных финансов в юго-западном регионе. Как оказалось, такое отношение стало не только препятствием, но и объединяющим началом для «Далласской мафии».
Тем не менее глава Global Лес Уолтерс решил дать Кэнфильду шанс. Когда Мак прибыл на место, он обнаружил рвущуюся в бой группу молодых менеджеров. Они считали, что уход на пенсию Элдерса и других открывает перед ними потрясающие перспективы. Все они были наняты Элдерсом, и все восхищались им. Но при этом считали, что традиционная сосредоточенность на простейших операциях перестала отвечать все более сложным финансовым потребностям клиентов и собственным способностям группы.
Как позже заметил Кэнфильд, группа была настолько полна идей и энтузиазма, что, вероятно, стала бы командой и без его участия. Однако никто из них не знал, как воплотить эти мечты в жизнь. И Кэнфильд, который поначалу хотел только повысить доходность подразделения, понимал, что ему тоже нужна их помощь. «У меня не было ответов на все вопросы, – вспоминает он, – но я верил, что все вместе мы сумеем их найти».
