Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [41]

Как и Burlington Northern Intermodal Team, «Далласская мафия» придерживалась собственных правил и подходов, а не тех, что действовали в Global. Например, по устоявшейся в Global традиции Кэнфильд как глава подразделения должен был взять на себя обслуживание такого важного клиента, как Shell Oil. Вместо этого команда возложила эту ответственность на самого молодого своего члена Джима Берроуза, поскольку он имел необходимый отраслевой опыт. Хотя Берроуз еще не стал полноправным партнером, команда попросила Кэнфильда «отчитываться» перед ним по Shell – поначалу сообщение об этом в штаб-квартире Global сочли опечаткой, пока Кэнфильд не объяснил им, что так и должно быть.

Эффект расширенной команды

Также вопреки корпоративной культуре команда охотно передавала талантливых сотрудников из Далласа другим подразделениям Global. Она считала, что, с одной стороны, это обогащает опытом одаренных молодых людей и открывает перед ними новые перспективы, а с другой – от этого выигрывает и само далласское подразделение, когда коллеги возвращаются обратно, вооруженные передовым опытом, новыми идеями и подходами. Другие же подразделения Global использовали такие перемещения, чтобы избавляться от ненужных и нежелательных сотрудников.

Иногда корпоративная штаб-квартира отвергала новые правила «Далласской мафии». Например, через год после вступления в должность Кэнфильд решил, что все члены команды должны получать одинаковую зарплату. Global отклонила его предложение. Год спустя Кэнфильд вновь вышел с этой идеей, и компания снова от нее отказалась. Но такие «неудачи» только укрепляли приверженность коллег личностному росту и успехам друг друга, которые они оценивали по своим стандартам, а не по стандартам Global.

Их взаимная приверженность распространялась на все подразделение. Это классическая иллюстрация эффекта расширенной команды, характерного для высокоэффективных команд. По словам одного сотрудника, который не входил в основную команду: «Мы работали не ради коммерции, а ради превосходного качества. Даже клиент не был для нас главным судьей. Им были мы сами. В результате люди не боялись рисковать, будучи уверенными в том, что их никогда не осудят, если они поступят так, как считают правильным».

В подразделении сложилась классическая атмосфера типа «работай и веселись на полную катушку», характерная для больших групп, ведомых высокоэффективными командами. Как показывает рассказ Боба Уолдо об Аллене Дакетте, команда Кэнфильда находила массу удовольствия в совместной работе – подобное мы наблюдали во многих настоящих и еще чаще в высокоэффективных командах. Сотрудники Burlington Northern Intermodal Team и ELITE также отмечали, что им было весело работать друг с другом. Важно то, что все они говорили о радостной атмосфере и чувстве юмора в непосредственной связи с командной эффективностью. Поэтому мы предполагаем, что комфортная атмосфера, как и командные ценности, может быть создана и поддерживаться только тогда, когда она питает реализацию командной миссии и стремление к эффективности.

В далласской истории эта атмосфера распространялась за пределы офиса. При Элдерсе даже запланированные внерабочие мероприятия носили официальный характер, отражая его возраст, социальный статус и стиль. Сотрудники посещали их не только ради развлечения, но и из чувства долга. При «Далласской мафии» такие мероприятия стали более спонтанными. Например, во время каждого ежегодного матча по тачболу члены команды давали возможность абсолютно неспортивному Кэнфильду совершить победный тачдаун, после чего в течение нескольких месяцев шутливо выпытывали у него, благодаря какому запрещенному приему ему это удалось.

Также появилась неформальная группа, члены которой, собираясь после рабочего дня, изготавливали собственное вино под названием Chateau Desenex (в честь известной марки талька для ног) из винограда, доставляемого в Техас из Калифорнии. С этим коллективным хобби связан один незабываемый случай. Кэнфильду поручили проверять температуру виноградного сусла, бродившего в больших пластиковых мусорных контейнерах у него в гараже. Кэнфильд мало что знал о вине и еще меньше – о процессе брожения. Его более осведомленные коллеги сказали ему, что он должен бить тревогу, если температура поднимется выше 80°. Но они не предупредили Кэнфильда о том, что для ее правильного измерения термометр нужно опустить ниже верхнего плотного слоя, где брожение происходит наиболее активно и горячо.

Прежде чем лечь спать, Кэнфильд вместе с женой измерил температуру в десяти 30-галлонных мусорных контейнерах (разумеется, в самом верхнем слое) и запаниковал. С мыслями об испорченном вине и разочарованных друзьях Кэнфильд начал носиться по лестнице вверх и вниз с кубиками льда, в то время как его жена вытаскивала из постели всех, до кого могла дозвониться, и кричала в трубку: «Температура выше 90 градусов и продолжает расти! Везите лед!» Уже через несколько минут к дому Кэнфильда начали прибывать автомобили, из которых вылезали люди с ведрами льда. Примерно через полчаса прибыл Тим Краун, главный офисный винодел. Увидев это безумие, он воздел руки к небу и возопил: «Народ, остановитесь! Стоп! Вы только подумайте, сколько льда нужно для того, чтобы охладить 300 галлонов бродящего виноградного сусла! Вы что, спятили?»