Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [35]

а) Располагает ли группа всеми тремя категориями навыков или потенциалом для их развития среди своих членов (профессиональными/функциональными навыками, навыками решения проблем и принятия решений, навыками межличностного взаимодействия)?

б) Есть ли у каждого члена группы потенциал для развития навыков во всех трех категориях до уровня, требуемого командными задачей и целями?

в) Отсутствуют ли или недостаточно представлены какие-либо навыки, важные для командной эффективности?

г) готовы ли члены группы, индивидуально и коллективно, тратить время на развитие необходимых навыков у себя или коллег?

д) Способна ли группа внедрять новые или дополнительные навыки по мере необходимости?

3. Подлинно значимая задача:

а) Носит ли она более широкий и глубокий характер, нежели обычная краткосрочная цель?

б) это действительно командная миссия, а не общекорпоративная или же индивидуальная (например, лидера команды)?

в) все ли сотрудники понимают и формулируют ее одинаково? Не возникает ли у них двусмысленных толкований?

г) Способны ли сотрудники четко объяснить ее посторонним людям?

д) часто ли сотрудники ее обсуждают и выявляют ее смысл?

е) Включает ли она существенные и запоминающиеся идеи?

ж) Считают ли сотрудники ее важной и даже воодушевляющей?

4. Конкретные цели:

а) это действительно командные цели, а не общекорпоративные или же индивидуальные (например, лидера команды)?

б) Являются ли они понятными, простыми и измеримыми? Если они неизмеримы, то как определить их достижение?

в) Являются ли они реалистичными и в то же время амбициозными? Позволяют ли одерживать малые победы по ходу дела?

г) Предусматривают ли они достижение конкретных конечных результатов?

д) Осознают ли все члены группы сравнительную важность и очередность целей?

е) все ли члены группы согласны с этими целями, их сравнительной важностью и тем, как будет измеряться их достижение?

ж) все ли члены группы формулируют цели одинаково?

5. Четкий подход к делу:

а) Является ли подход конкретным и четким; все ли члены группы понимают его и согласны с ним? Ведет ли он к достижению поставленных целей?

б) Способствует ли он развитию имеющихся и новых навыков у каждого члена группы? Согласуется ли с другими требованиями?

в) Требует ли он от каждого сотрудника равноценного объема реальной работы?

г) Предусматривает ли он свободное взаимодействие, конкретное решение проблем и оценку на основе результатов?

д) все ли члены группы понимают подход одинаково?

е) Предусматривает ли он возможность своего изменения и улучшения с течением времени?

ж) Ищет ли группа систематически свежие идеи и открывает ли для себя новые перспективы, например через сбор информации и анализ, привлечение новых членов и спонсоров?

6. Чувство коллективной ответственности:

а) Ощущают ли сотрудники индивидуальную и совместную ответственность за реализацию миссии и целей, подход к делу и конечные результаты группы?

б) Могут ли члены группы оценить свое продвижение к конкретным целям? Делают ли они это?

в) все ли члены группы чувствуют себя ответственными за все ее действия?

г) все ли члены группы четко понимают, за что они несут индивидуальную, а за что – совместную ответственность?

д) не утвердилось ли в группе мнение, что «проиграть может только команда»?

Ответы на эти вопросы позволяют определить, в какой степени конкретная группа функционирует в качестве настоящей команды, а также на какие именно моменты следует обратить внимание, чтобы повысить командную эффективность. Эти вопросы задают жесткие критерии, и ответить на них честно может оказаться гораздо труднее, чем вы ожидали. В то же время честные ответы способны значительно ускорить полную реализацию потенциала команды. Во второй части книги мы подробнее расскажем о том, как потенциальные команды могут набрать больше «баллов» при ответе на эти вопросы и, самое главное, повысить свою эффективность.

Глава 4 Высокоэффективные команды: чрезвычайно полезные модели

Время от времени появляются команды, которые превосходят все логические выкладки и результаты остальных команд, находящихся в похожей ситуации. Эти «высокоэффективные команды» удивляются самим себе. Именно такой командой стали семь человек, организовавшие в Burlington Northern бизнес интермодальных перевозок. К этому же разряду относятся команды ELITE из редакции Tallahassee Democrat и Dallas Mafia («Далласская мафия»), о которых рассказывается в этой главе. Все они показали экстраординарные результаты.

Каждая высокоэффективная команда основывается на приверженности. Как и любая настоящая команда, высокоэффективная команда – в соответствии с нашим определением – должна состоять из немногих людей, имеющих весь набор необходимых навыков, общие миссию, цели и подход к делу, несущих коллективную ответственность за результаты. Однако высокоэффективные команды в первую очередь отличаются степенью приверженности, особенно глубиной приверженности ее членов друг другу. Такая приверженность выходит за рамки простой вежливости и командной работы. Каждый сотрудник искренне помогает другим достичь их личных и профессиональных целей. Более того, такая приверженность выходит за рамки рабочих отношений и даже за рамки самой команды.