Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [34]

Большинство из нас настороженно воспринимают необходимость присоединиться к команде; глубоко укоренившийся индивидуализм отговаривает нас вверять свою судьбу в руки других людей. Но и команда никогда не добьется успеха, если будет игнорировать этот фактор. Взаимных обещаний и ответственности нельзя добиться по принуждению, как и заставить людей доверять друг другу. В то же время взаимная ответственность и доверие естественным образом растут вместе с формированием миссии команды, общего подхода к делу и постановкой конкретных целей. Ответственность есть плод времени и усилий, вложенных в обсуждение того, чего добивается команда и как это сделать наилучшим образом. Когда люди реально работают бок о бок для достижения общей цели, между ними возникают взаимные доверие и приверженность. Следовательно, команды, предлагающие своим членам значимую задачу и надежный подход к делу, неизбежно – на индивидуальном и коллективном уровне – принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Конкретные, четкие цели также важны для развития ответственности. Возьмем, например, Sealed Air Team, поставившую перед собой цель сократить время перенастройки оборудования на два часа, или Eli Lilly Team, решившую вывести на рынок новый медицинский прибор в рекордно короткие сроки. Кроме того, в процессе обсуждения целей и способов их достижения вовлеченные в него люди начинают четко осознавать стоящий перед ними выбор: либо не согласиться с предложенной целью или способом ее достижения и, как следствие, покинуть команду; либо присоединиться к коллегам и разделить с ними ответственность за достижение цели.

Другими словами, ответственность служит лакмусовой бумажкой, показывающей качество задачи и подхода к делу. Отсутствие в группе взаимной ответственности за конечные результаты означает, что группа не сумела сформировать общие задачу и подход к делу, которые позволили бы ей превратиться в команду. Исполнительный комитет в финансовой компании являет собой как раз такой случай. Все члены комитета были опытными профессионалами, и все неоднократно проявляли готовность взяться за любую самую сложную задачу и выполнить ее. Личная ответственность была для них привычным делом. Однако в кризисный период они так и не сумели ощутить свою взаимную ответственность в качестве команды за результаты деятельности компании. Они продолжали отвечать только за свои действия и решения – верный признак того, что у них не было общих задачи, целей и взаимной договоренности о методах работы. И наоборот, если вы видите группу людей, демонстрирующих настоящую взаимную приверженность и ответственность за общие результаты, то можете почти не сомневаться в том, что у них есть значимая командная миссия и согласованный подход к делу.

Заключение

Несмотря на то что большинство из нас хорошо знакомы с феноменом команд, наши представления о нем не совсем точны. Вот почему ясное осознание того, что такое команда и что не является командой (особенно как взаимосвязаны между собой команда и эффективность), может оказаться полезным для тех, кто хочет повысить эффективность своей группы. Кроме того, распространенные заблуждения по поводу команд усугубляются отсутствием систематического подхода к их формированию. Команды не рождаются сами по себе неким чудесным образом. Личная совместимость также не имеет столь уж большого значения, как полагают многие. В то же время мы убеждены, что систематическое применение набора принципов, перечисленных в нашем определении команды, позволяет в большинстве случаев значительно повысить ее эффективность. Именно сосредоточенность на эффективности и результатах – а не личная совместимость, духовное единение, хорошее общение и добрые чувства – лучше всего способствует формированию команд.

В качестве отправной точки при анализе ситуации в группе мы рекомендуем рассмотреть шесть базовых элементов команды: 1) действительно ли численность группы небольшая; 2) адекватен ли уровень взаимодополняемых навыков и потенциал для их развития во всех трех категориях, необходимых для командной эффективности; 3) есть ли у группы значимая цель, к которой стремятся все сотрудники; 4) определен ли ряд конечных результатов, согласованный со всеми членами группы; 5) все ли сотрудники хорошо понимают общий подход к делу и согласны с ним; 6) существует ли в группе индивидуальная и коллективная ответственность за результаты?

Хотя эти вопросы относительно просты, но каждый из них требует более детального исследования, чтобы понять, какие конкретные практические шаги следует предпринять для улучшения ситуации в группе. А именно:

1. Достаточно малая численность:

а) Группа может собираться часто и беспрепятственно?

б) все члены группы могут общаться между собой часто и беспрепятственно?

в) групповые дискуссии носят открытый характер и вовлекают всех сотрудников?

г) каждый член группы знает, какими навыками обладают его коллеги и какие функции выполняют?

д) группа нуждается в увеличении численности, чтобы достичь своих целей?

е) группу можно или нужно разбить на подкоманды?

2. Адекватные уровни взаимодополняемых навыков: