Когда гений терпит поражение - [13]
Эта группа вела себя так, как будто была сугубо конфиденциальной, ее члены приняли в качестве защитной окраски врожденную скрытность Джей-Эм. Все трейдеры имели рекомендации действовать по собственному усмотрению, но отказ профессоров делиться какой-либо информацией с коллегами по работе питал чувство обиды, которую чувствовали Коутс и другие люди из Salomon. Мало того что Группа арбитражных операций перехватывала ценные сделки, появлявшиеся на главной площадке торговли облигациями, в ней еще был создан собственный, внутренний исследовательский отдел, тогда как остальным служащим Salomon строго-настрого запрещалось узнавать о сделках группы. Однажды конкурирующая с Salomon компания Prudential-Bache преуспела в том, чтобы переманить к себе трейдера, занимавшегося в Salomon операциями с закладными. «Как вы думаете, что понадобилось этому малому прежде всего? – посмеиваясь, вспоминал человек, бывший в то время управляющим Prudential-Bache. – Аналитика? Более мощный компьютер или более совершенное программное обеспечение? Нет. Он хотел, чтобы на шкаф для хранения информации повесили замок. Это желание отражало их образ мыслей!» Сплоченная преданностью Меривезеру, Группа арбитражных операций культивировала и воспитала тот дух клановой замкнутости и противостояния всем, который впоследствии опасно отдалит LTCM от других компаний Уолл-стрит. У Хилибранда замкнутость превратилась в болезненную страсть, и он даже отказал Salomon Brothers в возможности сфотографировать его[21].
В то время как другие подразделения Salomon время от времени спотыкались, Группа арбитражных операций наращивала устойчивость. Хилибранд добивался, чтобы компания ликвидировала свою деятельность в качестве инвестиционного банка, которая, как он полагал (и не без оснований), влечет слишком много надбавок к ценам на акции, но не может принести значимых процентов. Затем Хилибранд заявил, что Группа арбитражных операций не должна делать отчисления на кафетерий компании, поскольку члены группы в этот кафетерий не ходят. В твердом соответствии со своими правыми, либертарианскими принципами Хилибранд сетовал на то, что его «оседлали» торговцы-монополисты, словно каждый трейдер и каждый служащий компании должен был договариваться о своих обедах в индивидуальном порядке. Правда заключалась в том, что Хилибранд и сотоварищи по Группе арбитражных операций не слишком-то уважали своих более старших коллег, работавших в других отделах компании. «Это было похоже на капсулу внутри космического корабля, – говорил о подчиненных Меривезера Хиггинс. – Они дышали совершенно не тем воздухом, которым дышали другие».
Хилибранд и Розенфелд постоянно выжимали из Джей-Эм деньги. Они считали действовавшую в Salomon уравнительную схему распределения средств на жалованье между всеми подразделениями социалистической. По их мнению, поскольку Группа арбитражных операций обеспечивала получение наибольшей прибыли, ее члены (и только они одни) должны пожинать все плоды.
В 1987 году Рональд Перельман, энергично скупавший акции с целью приобретения контрольного пакета, сделал враждебное предложение на покупку Salomon. Гутфрåнд опасался (и достаточно обоснованно), что, если Перельман осуществит задуманное, репутация Salomon как банка, которому можно доверять, полетит к черту (действительно, корпоративные клиенты Salomon вполне могли обнаружить себя в списке целей Перельмана). Гутфрåнд отразил атаку Перельмана, продав контрольный пакет акций компании явно дружественному инвестору, миллиардеру Уоррену Баффетту. Хилибранд, привыкший все выверять математикой, впал в буйное негодование по поводу сделки, считая ее невыгодной для Salomon. Двадцатисемилетний вундеркинд, хотя и был совершенно честен по отношению к самому себе, не мог понять, что такой нематериальный актив, как этический имидж Salomon, тоже стоит денег. Хилибранд немедленно полетел в Омаху, чтобы убедить Баффетта, ставшего членом совета директоров Salomon, продать только что приобретенный пакет акций. Баффетт, разумеется, отказался.
Джей-Эм пытался обуздать своих нетерпеливых «младотурок» и привить им лояльность к большой компании. Когда протесты трейдеров усилились, Джей-Эм пригласил Хилибранда и Розенфелда пообедать с Уильямом Макинтошем, одним из старших партнеров компании, который готов был выслушать их версию происходящего в Salomon. Либеральный демократ в ирландско-католической традиции, Джей-Эм обладал более развитым чувством общего благополучия компании и ценил благодать, смягчавшую некоторые аспекты его ремесла, где царили жестокие нравы. Он дистанцировался от эпизодически раздававшихся воплей своих подчиненных, требовавших, чтобы Группа арбитражных операций отделилась от Salomon. Он говорил им: «Я испытываю преданность к людям, которые работают в компании. А вы, как бы то ни было, становитесь жадными. Поглядите на людей из Гарлема». Меривезер настаивал на оздоровлении Salomon, но одновременно проявлял заботу и о других подразделениях компании. Когда возникала необходимость, он, подумав, говорил финансовому директору: «У нас крупная сделка. Мы можем потерять кучу денег. Я просто хочу, чтобы вы знали об этом». Во время обвала 1987 года Группа арбитражных операций за один день потеряла 120 миллионов долларов
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.