Когда гений терпит поражение - [11]
Особый гений Меривезера состоял в том, что он привел эту группу на Уолл-стрит, сделав ход, позднее повторенный конкурентами Salomon. «Он ввел в корпоративный мир группу людей, которых здесь считали уродами, – заметил Джей Хиггинс, бывший тогда инвестиционным банкиром в Salomon. – Если бы не Джон, эти парни играли бы в свои вызывающие обвалы игры в лабораториях компании Bell, и это им было известно»[18].
Профессора чудо как здорово сводили торговлю к плюсам и минусам, они могли бы и сандвич с ветчиной разложить на составляющие его риски, но нормальный разговор давался им с трудом или не давался вовсе. Меривезер создал для них безопасный, самодостаточный заповедник, где они оттачивали свои навыки. Этот человек с благоговением превращал Группу арбитражных операций в особый и изолированный мир. Благодаря Меривезеру трейдеры побратались друг с другом, но не чувствовали необходимости братания с кем-либо еще.
Меривезер мог сказать: «В воскресенье мы играем в гольф», и ему не надо было прибавлять: «Хотел бы, чтобы вы там были». Трейдеры, которые никогда прежде не занимались гольфом (такие как Хилибранд и Розенфелд), быстро научились играть. У Меривезера также появилась страсть к лошадям, и он приобрел несколько породистых животных. Естественно, он брал своих трейдеров и на трек. Ежегодно он возил членов своей банды и их жен на Антигуа. Сотрудники были нужны ему не только во время торгов – они нужны были ему полностью и постоянно. Меривезер пестовал своих трейдеров, постоянно возводя вокруг группы ограду столь же прочную, какой был красный панельный забор в Роузмуре.
Совершенно в духе Меривезера было то, что он сделал азартные игры интимным элементом общей жизни группы. Арбитражеры изобретали хитроумные коллективные пари на результаты воскресных игр в гольф, делали ставки на лошадей, вместе ездили на денек в Атлантик-Сити или ставили на результаты выборов. Они заключали пари на все, что пробуждало их страсть к цифрам. Во время разговора о спорте они вели речь не об игре, а о пунктах спреда.
Меривезер любил, чтобы его трейдеры играли в «покер лжецов», делая ставки на серийные номера долларовых банкнот. Он любил испытывать своих трейдеров и полагал, что игра оттачивает их инстинкты. Если его трейдеры играли плохо, он становился грубым и грозился бросить все к чертовой матери. Все начиналось как шутка, но оказалось вполне серьезным. Трейдеры должны были играть часами, иногда делая ставки в десятки тысяч долларов. Розенфелд держал в своем столе конверт, набитый сотнями векселей. Затем, когда возникало впечатление, что некоторые векселя появлялись слишком часто, их вытаскивали из общей кучи и на компьютере создавали списки случайных чисел. Ребята из Группы арбитражеров, казалось, страдали физиологической зависимостью от азартных игр. «С людьми Джона Меривезера нельзя было пообедать, не сыграв в „покер лжецов“, для того чтобы выяснить, кто будет платить за обед», – вспоминал Джеральд Розенфелд, старший финансовый офицер Salomon. Меривезер был хорошим игроком. Не хуже был и Эрик Розенфелд (не приходившийся родственником Джеральду Розенфелду), обладавший непроницаемым лицом игрока в покер. Прямолинейный Хилибранд был чересчур буквалистом, не умел лгать и долго никогда не блефовал. Носивший усы и сверхъестественно рассудительный Хилибранд страдал почти нечеловеческой отстраненностью. Однажды, когда его спросили, удобно ли иметь жену, которая занимается закладными (именно закладными и торговал Хилибранд), он решительно ответил: «Ну, я никогда не разговариваю с женой о делах».
Группа арбитражных операций, насчитывающая всего 12 сотрудников, демонстрировала невероятную сплоченность. Члены группы занимали два ряда столов, стоявших посередине торговой площадки Salomon, ставшей прототипом инвестиционного банка в романе Тома Вулфа «The Bonfire of the Vanities» («Костры амбиций»). Рэнди Хиллер, трейдер – специалист по закладным, счел воцарившийся в группе дух клики непереносимым и ушел. К другому дезертиру отнеслись как к предателю – Меривезер мстительно приказал, чтобы члены группы не вздумали играть с ним в гольф. Но из группы ушли очень немногие. Оставшиеся же практически поклонялись Меривезеру. Говоря о нем, они приглушали голоса, как если бы речь шла о Моисее, приведшем их в Землю обетованную. Меривезер был скуп на ответную похвалу, но давал своим людям нечто более существенное: его интерес и любопытство стимулировали профессоров, это был вызов, делавший их лучше. Наградой же становилась искренняя преданность Меривезера. Для трейдеров инициалы J.M. (Джей-Эм), превратившиеся в неизменную кличку Меривезера, имели такую силу, какую вряд ли могло иметь сочетание любых других букв.
Хотя у Меривезера был личный кабинет наверху, он обычно сидел на торговой площадке за небольшим, втиснутым между другими столом. Заключая евродолларовые сделки, он постоянно курил и наблюдал за профессорами, задавая им наводящие вопросы. Каким-то образом ему удавалось скрывать огромные амбиции за трогательной скромностью. Меривезер любил говорить, что никогда не брал на работу людей, которые не были умнее его. О себе он не рассказывал, но этого никто не замечал, поскольку его действительно интересовало то, что делали другие. Меривезер не строил модели, но понимал их язык и верил им потому, что их построили его люди. Однажды некий трейдер по имени Энди, несший убытки по операциям с закладными, попросил разрешение удвоить ставки, и Джей-Эм довольно небрежно разрешил сделать это. «Не хотите ли узнать побольше об этой сделке?» – поинтересовался Энди. Высокомерный ответ Меривезера произвел на трейдера глубокое впечатление. Джей-Эм сказал: «Моя сделка заключалась в том, что я взял тебя на работу».
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.