Канбан. Альтернативный путь в Agile - [88]

Разумеется, эти события относятся к вариациям с выявляемыми причинами. Их требуется нейтрализовать при помощи стратегии и тактики управления рисками. Существуют достаточно серьезные наработки по вариациям с выявляемыми причинами, или событийному риску. Наличие опыта в управлении рисками как часть общей цели повышения зрелости организации улучшит предсказуемость разработки как при использовании Канбана, так и без него. Однако канбан-системы демонстрируют большую предсказуемость при хорошем управлении рисками. Это порождает внутрисистемное доверие.

В канбан-системах есть и другие элементы, которые помогают при управлении рисками. Так, WIP-лимит снижает риск, поскольку в любое время в работе находится лишь небольшое число задач. Назначение WIP-лимитов для отдельных типов рабочих единиц и классов обслуживания позволяет управлять рисками и нейтрализовать вариации с выявляемыми причинами. Появляются и другие стратегии. Судя по всему, выйдут в свет и новые книги, где будут подробно описаны передовые методы внедрения Канбана и современные тактики управления рисками.

Некоторые материалы по управлению рисками в канбан-системах, появившиеся в результате использования Канбана, я представлял на конференциях в 2009 году. Они доступны в интернете.

Трудности с координацией

Еще один распространенный источник вариаций с выявляемой причиной, который блокирует работу и лишает поток равномерности, – это координация с внешними командами, заинтересованными лицами и ресурсами. Обычная реакция на проблемы координации – планирование совещаний с регулярной каденцией. В определенных случаях это очень эффективное решение, но оно не всегда возможно.

Поток может быть прерван ограничениями, которые установлены правительственными органами или нормативными документами, требующими проведения аудита или утверждения документа. Люди, которые должны выполнять эту функцию, часто недоступны или не располагают свободным временем.

Сначала вариации с выявляемыми причинами такого рода нужно нейтрализовать, повысив осведомленность сотрудников и обратив общее внимание на этот фактор при помощи наглядности и прозрачности. Маркировав элементы как заблокированные и наглядно продемонстрировав источник блокировки, руководство, команда и другие участники цепочки создания ценности осознают воздействие этих координационных проблем.

Такое осознание должно привести к поведенческим изменениям, улучшающим ситуацию.

Одна из возможных тактик – изучение правительственных и регуляторных норм с целью определить, что именно должно подвергнуться оценке, одобрению, аудиту и изучению. Если предположить, что существуют разные профили риска, которые дают возможность распределить задания на две категории – «необходимо согласовать» и «необязательно согласовывать», – то для разбивки задач можно использовать типы рабочих единиц либо классы обслуживания. После этого стоит задать отдельные WIP-лимиты как для типов, так и для классов для обеспечения равномерности потока.

Выводы

• Изучение вариативности в промышленных процессах началось в 1920-е годы с Уолтера Шухарта. В середине и конце XX века его дело продолжили и развили Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран и Дэвид Чемберс.

• Изучение вариативности и связанный с ним метод статистического анализа лежит в основе производственной системы Toyota (а следовательно, и бережливого управления) и метода «шести сигм» для совершенствования процесса.

• Работы Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана – главный источник вдохновения для Института технологий разработки ПО Университета Карнеги – Меллон и модели зрелости возможностей (современное название – «интегрированная модель зрелости», или CMMI).

• Шухарт разделил источники вариативности на две категории: внутренние для процесса или системы и внешние для процесса или системы.

• Внутренние вариации называются вариациями со случайными причинами.

• Внешние вариации называются вариациями с выявляемыми причинами.

• В цепочке создания ценности жизненного цикла разработки ПО может быть много источников вариаций со случайными причинами. Типичные примеры – размер рабочей единицы, тип, класс обслуживания, нерегулярный поток и переработка.

• Список источников вариаций с выявляемыми причинами, возможно, бесконечен. Типичные примеры – двусмысленные требования, ускоренные запросы, доступность среды, нерегулярный поток, рыночные факторы, факторы персонала и проблемы с координационной деятельностью.

• Вариации со случайными причинами можно контролировать, задав правила, определяющие жизненный цикл разработки ПО и используемые процессы управления проектами.

• Вариациями с выявляемыми причинами можно управлять, развив способности к управлению проблемами и их разрешению, а также способности к управлению рисками. Такие вариации можно сократить или ликвидировать благодаря анализу и устранению первопричин.

• Канбан-системы приводят к более благоприятным экономическим результатам, если с ними сочетается умелое управление событийными рисками.

• Канбан также предлагает дополнительные способы управления рисками – например, назначение WIP-лимитов для классов обслуживания и типов рабочих единиц, использование профилей риска для разбивки задач на типы или классы и действия в соответствии с ними.