Канбан. Альтернативный путь в Agile - [87]
Первый восстанавливает поток за счет времени выполнения и даже качества. Вы можете восстановить поток, увеличив общий WIP-лимит – либо установив буфер напрямую, либо задав менее жесткие правила ограничения незавершенных задач: например, 3, а не 1,2 элемента в среднем на человека. Больший WIP-лимит подразумевает, что, пока одна задача блокирована, члены команды могут работать над остальными. Такой подход рекомендуется недостаточно зрелым организациям. Эффект от него прост и лишен драматизма. Время выполнения будет больше, но во многих отраслях это не составляет проблемы. Сильнее может оказаться и разброс вариативности, так что время выполнения окажется менее предсказуемым. Однако благодаря использованию канбан-системы оно все равно будет более предсказуемым, чем раньше. Главный недостаток использования больших WIP-лимитов в том, что так почти (или совсем) не создается внутренней напряженности, которая вызвала бы обсуждения и внедрение улучшений. Нет стимула к совершенствованию, эффект канбана как катализатора утрачивается.
Второй подход связан с неукоснительным проведением политики управления проблемами и их разрешения и, по достижении зрелости команды, с переходом к анализу и устранению первопричин, а также внесению улучшений, направленных на предотвращение вариаций с выявляемыми причинами в будущем. При таком подходе WIP-лимиты, размеры буфера и действующие правила остаются достаточно жесткими, и если задача блокируется, то это останавливает всю работу. Простой сотрудников, назначенных на блокированную задачу, повышает ответственность за блокирующую проблему. После этого может начаться массовая атака на проблему, что, как было установлено, стимулирует простаивающих членов команды думать о первопричинах и возможных изменениях в процессе, которые смогут сократить или исключить возможность новой подобной проблемы. Как показывает практика, сохранение жестких WIP-лимитов и проведение мероприятий по управлению проблемами и их разрешению позволяет создать культуру непрерывного совершенствования. Впервые я столкнулся с этим в Corbis в 2007 году, но есть и другие данные, полученные в 2009 году в таких компаниях, как Software Engineering Professionals (Индианаполис), IPC Media и BBC Worldwide (обе из Лондона). Сейчас уже достаточно информации, позволяющей предположить, что Канбан действительно способствует появлению культуры, сосредоточенной на непрерывном совершенствовании. Среди постоянно появляющихся элементов процесса, которые можно привести в пример, – готовность устанавливать жесткие правила WIP, маркировать работу как заблокированную, позволять потоку останавливаться, вызывая простой, и заниматься управлением проблемами и их решением в качестве устоявшейся организационной практики. Результат – сосредоточение на анализе и устранении первопричин и постепенное внедрение усовершенствований, которые снижают вариации с выявляемыми причинами и помогают распространению культуры непрерывного совершенствования.
Доступ к среде
Доступ к среде – типичный вид проблемы с выявляемой причиной, которая может оказать существенное влияние на поток, пропускную способность и предсказуемость. Отказ среды часто останавливает весь рабочий поток. С помощью канбан-системы эта проблема и ее воздействие становятся нагляднее. Простой, вызванный заданием WIP-лимита, стимулирует совместные действия по ее решению. Когда коллеги выше по цепочке, например разработчики и тестировщики, помогают операторам системы восстановить среду, такое поведение часто называется роением. Роение – это ситуация, когда вся команда собирается вместе и работает над единственной проблемой до полного ее разрешения. Природа Канбана позволяет командам сосредоточиться на времени выполнения, пропускной способности и потоке на протяжении всей цепочки создания ценности. Соединив усилия всех групп на разных отрезках цепочки создания ценности для достижения общей цели, мы порождаем стимул, чтобы наброситься на проблему со всех сторон, целым «роем». Все выигрывают от того, что простаивающие сотрудники добровольно помогают решить проблему, которая воздействует на них, даже если это выходит за рамки их должностных обязанностей.
Другие рыночные факторы
В октябре 2008 года вслед за крахом Lehman Brothers и ряда других драматических событий в финансовом секторе банки и инвестиционные компании таких ведущих финансовых центров, как Лондон и Нью-Йорк, стали отменять или видоизменять IT-проекты, находившиеся в разработке. Причина была в том, что их мир рушился и они боролись за выживание как могли. Внезапно выяснилось, что нужно лучше понять собственную – и общерыночную – ликвидность. Оказалось, что предлагать новейшие или экзотичные товары и услуги неактуально. Рынок больше не интересовался инвестициями. Осенью 2008 года финансовые предприятия беспокоились исключительно о собственной платежеспособности или ее отсутствии.
Это конкретный пример того, насколько серьезно могут измениться проектные портфели и требования к проекту в процессе работы. Необходимость реагировать на подобные изменения обычно отвлекает команды, что приводит к существенным потерям в пропускной способности, значительному увеличению времени выполнения, а нередко и к потере качества, отсутствию предсказуемости, поскольку команде нужно справиться с хаосом, который рыночные колебания вносят в проект.
