Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [20]
Рабочий день руководителя: череда историй
Вы руководитель, и ваш рабочий день состоит из череды историй. Весь день разные люди рассказывают вам истории о разных вещах, которые происходили в коридорах или в конференц-залах. Каждый раз, когда вы слышите новую историю, вы должны задавать себе один вопрос: верю ли я в эту историю? Но прежде чем вы ответите на него, вот несколько вещей, о которых вы должны знать.
Первое: вам рассказали не всё! И вы нормально должны к этому относиться. Вы постоянно должны помнить о том, что те, кто с вами работают, способны сочинять истории. Эти истории всегда включают в себя их собственные суждения относительно представляемых вам фактов; и пока эти люди не докажут, что они генерируют факты в своей голове, вы должны исходить из того, что они вполне могут это делать.
Второе и самое противоречивое: я верю в то, что люди не просыпаются утром с мыслью придумать какую-нибудь новую ложь; однако я знаю, что любая услышанная вами история поддерживает выбранную рассказчиком версию реальности. Мнение рассказчика всегда влияет как на содержание, так и на общее впечатление. Люди рассказывают о том, что соответствует кругу самых важных для них вопросов. И еще раз: дело не в том, что рассказчиками движут злобные намерения. Нет! Они полны надежд и хотят достичь успеха, но их истории нуждаются в объективной оценке, и именно в этом вы должны проявить себя как руководитель. Я поясню вам это далее на примере.
Знакомый гвоздь
«Итак, проект “Фродо”. До завершения новой “функции” осталось две недели. План задач состоит из семи пунктов, но как вы можете видеть на диаграмме, работа распределена между разными командами. Я уверен, что мы будем готовы к сроку».
Звучит неплохо. Похоже на правду. Пока ничто в этих нескольких предложениях не вызывает во мне чувства тревоги, но я руководитель, и моя работа состоит в том, чтобы постоянно всё вынюхивать.
«Дизайн уже готов?»
«Да, кроме пункта шесть и пункта семь».
Окей, значит, дизайн не готов. «Когда дизайн будет готов полностью?»
«Через полторы недели».
«И после получения готового дизайна ты сможешь закончить всё за два дня?»
«Я… Ну-у…»
Вынюхивание всегда всех раздражает. Оно часто воспринимается как микроменеджмент и пассивная агрессия. «Я не верю в то, что вы справитесь!» Существует великое множество руководителей, которые таким образом раздувают свою затухшую ценность, но я этого не делаю: я просто пытаюсь выяснить, что в этой истории кажется мне знакомым.
На своем веку я создал огромное количество команд, которые построили огромное количество программного обеспечения. Я знаю: то, что мы обычно получаем в качестве готового дизайна, на деле является лишь 80 % от того, что нам требуется. Я знаю это, потому что однажды я уже был инженером, который посреди ночи, за два дня до планового завершения проекта, разглядывал картинки в фотошопе и думал: «Это всё, конечно, замечательно, но как насчет интернетизации? А сообщений об ошибке? Вы же знаете, как это работает, так?»
Дело не в том, что я знаю обо всех хитросплетениях проекта «Фродо». Я и не хочу о них знать. Существует команда профессионалов, у них горы задач и взаимозависимостей. Мне не хватит всего рабочего дня на то, чтобы вникнуть в этот проект. Кроме того, у меня есть еще два других таких же крупных проекта, которые тоже горят. Слушая эту историю, я предельно внимателен: я пытаюсь обнаружить в ней… гвоздь, который уже вбивал. Знакомо ли мне всё это? Кажется, да… Я уже не помню, где и когда это было, но у меня возникло Дурное предчувствие…
Можете ли вы вспомнить каждую свою победу или каждое поражение? Нет? Скорее всего, после пары коктейлей вы сможете рассказать о своих величайших хитах, однако не думаю, что вам удастся вспомнить обо всех своих проектах. Тем не менее это не означает, что у вас не осталось опыта. Я долго пытался понять, почему одна история кажется мне правдивой, а другая вызывает Дурные предчувствия. Я верю в то, что постоянно происходящий в моем мозге подсознательный анализ данных, сопоставление фактов и отделение существенных деталей от лишней информации происходит гораздо эффективнее, чем осознанный. Я верю в то, что моими порой такими неосознанными инстинктами управляет опыт, и именно поэтому я привык доверять своим Предчувствиям.
Предчувствие катастрофы
Предчувствия — это ваш опыт, который разговаривает с вами неожиданным и бессистемным образом. Я не говорю, что все ваши управленческие стратегии должны быть основаны на аморфных моментах некоего прозрения, однако я хочу подчеркнуть важность подобных Предчувствий для организации.
Истории, состоящие из тщательно отобранных фактов, идей и данных, рассказываются в компании везде и всюду. Люди рассказывают истории о том, что и как они делают, и часто «оптимизируют» их по своему вкусу.
Большинство таких историй посвящены скучным рутинным операциям, однако некоторые из них могут быть крайне важными для компании. Порой это кажется неправдоподобным, но то, что Боб рассказал о небольших неполадках с одним из серверов, в действительности будет крахом всего проекта. А история Джо о надоедливой проблеме с пользовательским интерфейсом фактически является отсутствием функции, о необходимости которой вы даже не подозревали.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.