Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [21]

Если эти, на первый взгляд такие безобидные истории не будут подвергнуты критической оценке, если вы не будете задавать вопросы, то это будет конец истории. Совесть Боба чиста, потому что он проявил бдительность и рассказал о проблеме вам. Ваша совесть тоже чиста, потому что вы внимательно выслушали опасения Боба, и да, при этом у вас возникло Дурное предчувствие, но обычно Боб безупречен в работе, поэтому вы прогнали свое Дурное предчувствие, и вскоре оно забылось само собой.

Управленческая ошибка, которую вы совершили в данном случае, заключается в том, что вы не прислушались к своему Дурному предчувствию.

А еще хуже то, что «оптимизации» историй происходят в компании на всех уровнях и во всех группах. Дурные предчувствия, к которым вы вовремя не прислушались, каждый раз перепрыгивают из одной головы в другую, а ложная информация множится и распространяется по организации. Если история началась в вашей группе, то именно вы виноваты в том, что она вышла из-под контроля. Да, в компании есть другие люди, к которым тоже может прийти Дурное предчувствие, и они тоже могут спасти профессиональную задницу команды, но повторюсь: если история зародилась в вашей группе, то именно вы несете ответственность за то, чем она обернется.

Просто еще один гвоздь

Новоиспеченные руководители по разработке ПО вечно пытаются каким-то образом смириться с тем фактом, что им больше не приходится создавать новые вещи. Увлекательная созидательная деятельность больше не является частью их рабочего дня, и они жалуются: «Ты знаешь, я сам не знаю, чем я, собственно, занимаюсь целый день». Поиск нового способа удовлетворения жгучего желания создавать новые вещи — это тема другой главы, сейчас я хочу поговорить о том, что одна из ваших задач как руководителя состоит в том, чтобы слушать истории и сопоставлять их со своим опытом. А когда приходит Дурное предчувствие, вы должны задавать наводящие вопросы и верить в то, что эти вопросы и есть новая форма вашей созидательной деятельности.

Если вам, как руководителю, не нравится та или иная история, то вы должны потребовать от рассказчика подробностей. Вы должны расспросить его обо всех деталях, чтобы убедиться в том, что эта история правдива. Если история пошатнулась уже после первых трех вопросов, то в вашей голове должна возникнуть мысль, что тут может быть скрыта проблема.

Вы не должны управлять командой или компанией исключительно исходя из своих Предчувствий. Способность слушать истории и быстро выявлять в них логические трещины или отсутствие причинно-следственных связей — это один из навыков, который вы, будучи руководителем, должны в себе развить. Так же как и созидательная деятельность, задавание вопросов и выявление подобных вещей — искусство, а это значит, что перед вами еще больше гвоздей, которые вам нужно научиться правильно вбивать.

7. Новейшие сводки. Жалобы. Катастрофа

Правила хорошего тет-а-тета и встречающиеся типы тет-а-тетов

Бизнес — дело шумное.

Бизнес полон людей, непрерывно и громко обсуждающих проекты, процессы и других людей. У каждого есть свое мнение, которое высказывается везде и всюду. Этот коллективный гомон — повседневная рутина любой жизнеспособной организации, однако он способен заглушить отдельные голоса, если определенные люди не будут обращать на них внимания. Обращать внимание на голоса людей, которыми вы руководите, лучше всего получается на совещании тет-а-тет.

Ваша задача на тет-а-тете состоит в том, чтобы дать шанс быть услышанным даже самому тоненькому голоску. Обычно я начинаю с вопроса: «Как дела?»

Основные правила

Прежде чем мы начнем, давайте пройдемся по основным правилам, которым я следую, проводя тет-а-тет.

• Выделите для тет-а-тета конкретный день и конкретное время недели и проводите их еженедельно! Когда вы становитесь руководителем, с вами происходят странные вещи. Теперь все автоматически начинают считать вас более занятым. Неважно, правда это или нет, но народ уверен, что это так. Регулярные тет-а-теты, проводимые вами в одно и то же время и в один и тот же день недели, станут еженедельным напоминанием о том, что вы всегда готовы найти для них время, неважно, насколько вы заняты.

• Никогда не отменяйте тет-а-теты! Итак, вы ужасно заняты. Вы бегаете с одного совещания на другое. В такой ситуации легко прийти к мысли, что лучшее решение в данной ситуации — это отменить тет-а-тет, ведь он не посвящен срочному вопросу. В этой книге я выбью из вашей головы мнение о том, что тет-а-тет менее ценен по сравнению с другими совещаниями, но сейчас я лишь хотел бы, чтобы вы поняли следующее: каждый раз, когда вы забиваете на тет-а-тет с человеком, которым руководите, он думает: «Значит, я не так важен…»

• Выделите на тет-а-тет не менее 30 минут. Еще один излюбленный прием занятых руководителей — запланировать на тет-а-тет 15 минут или даже меньше. Рэндс, это лучшее, что я могу сделать! На меня работает 15 человек. Во-первых, 15 человек не работают на вас; это вы работаете на них. Посмотрите на это с другой стороны: если эти 15 человек завтра уволятся — просто встанут и уйдут, то сколько работы повиснет на вас? Во-вторых, если вы считаете, что на вас работает 15 человек, то вы не руководитель, вы — тот парень, который, периодически пробегая мимо их офиса, смущенно улыбается и на бегу спрашивает, как идут дела, не слушая их ответ.