Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [17]
Следующий компонент — распорядитель. Раньше я думал, что самый важный элемент совещания — это владелец компании. Да, если на совещании не присутствует владелец компании, это тревожный сигнал, однако если у совещания нет распорядителя, это гарантированный провал.
Все активные участники совещания обычно инстинктивно чувствуют прогресс. Если они его не чувствуют, то они начинают сердиться и искать «спасение». Задача распорядителя состоит в том, чтобы организовать совещание так, чтобы оно соответствовало повестке дня, а также отвечало ожиданиям всех участников. Стиль и форма проведения совещания очень сильно разнятся в зависимости от конкретного распорядителя. Однако важнейшим определяющим признаком является восприятие происходящего всеми участниками мероприятия. Хороший распорядитель не только способен сделать так, чтобы большинство присутствующих чувствовало прогресс, но и непрерывно должен выявлять тех, кому кажется, что прогресса нет. Распорядитель находится в постоянном поиске… людей, которые расслабились.
Если, помимо того чтобы слушать, вы делаете что-то еще, значит, вы не слушаете. Существует множество способов «спасения» от совещания, которые совсем не похожи на бегство с них. Вам не может быть интересно каждую минуту. Когда Стэн и Ричард с головой ушли в какую-то конкретную часть кода, вам становится скучно, и ваши мысли улетают далеко от происходящего. Вы тянетесь к заднему карману брюк, достаете свой iPhone и начинаете проверять почту либо наливаете себе стакан воды. «Пусть разговаривают… Скоро они перейдут к чему-нибудь интересному». Тут два основных косяка:
1. Вы распорядитель совещания, и вы расслабились. Вы тот парень, который бежал по коридору, чтобы выяснить, неужели Стэн правда погубит ваши выходные из-за своего кривого кода. Вы — распорядитель, потому что именно вы заинтересованы в том, чтобы это совещание привело к решению проблемы, но вы… расслабились. Вы проверяете почту…
2. Вы не слушаете. Вы слышите только: «Бла-бла-бла… система управления… Бла-бла-бла… линейное масштабирование… Бла-бла-бла…» Проблема в том, что это бла-бла-бла может быть очень важным, но вы никогда об этом не узнаете, потому что вы проверяете почту и не вникаете в то, в каком направлении движется совещание. Более того, если из-за отсутствия вашего внимания совещание отклонилось от повестки дня, то у вас еще меньше шансов вернуть контроль над ходом событий, потому что мысленно вы где-то далеко отсюда.
Правило, действительное для всех присутствующих в конференц-зале, гласит: если ваше внимание находится где-то в другом месте, значит, вы не слушаете. На общекомандном совещании Фрэнк играет в «Зомби против растений» и клянется, что слушает. Нет, он не слушает! Он получит лишь 50 % сказанного, и что еще хуже, из-за его поведения остальные тоже не будут особенно напрягаться.
Тем не менее проблема не во Фрэнке, а в распорядителе совещания. Просто Фрэнк не чувствует прогресса, поэтому внимание Фрэнка находится где-то в другом месте. Распорядитель забыл об одной вещи: если у людей от напряжения не идет пар из ушей, то, скорее всего, они перестали слушать. В обязанности распорядителя входит непрерывное наблюдение за помещением и выявление тех, кто в данный момент не демонстрирует активного участия в процессе. Это сложно!
Распорядитель. Четкая повестка дня. Семь участников. В каждый конкретный момент в ходе совещания происходит вербальный «спарринг» между тремя участниками на определенную тему. Распорядитель должен следить за тем, чтобы они не поубивали друг друга, и за тем, чтобы остальные четыре участника совещания не витали в облаках, а тоже активно участвовали в происходящем. Если же они все-таки начинают витать в облаках, то распорядитель обязан что-нибудь предпринять. Это очень сложно!
Сложно, потому что проведение подобных совещаний — это невероятно ситуационная деятельность. Перед вами семь человек, каждый из которых имеет свои индивидуальные особенности и свою собственную повестку дня в голове. У каждого сегодня свое настроение. У каждого есть свои темы, которые стоят для него на первом месте.
Как, принимая во внимание все эти разрозненные переменные, сделать так, чтобы все участники были активно вовлечены в происходящее? Какой совет я могу вам дать? Вот несколько небольших рекомендаций:
• Возвращайте их назад к происходящему. Если они не выглядят заинтересованными, направляйте диалог прямо на них: задавайте им существенные вопросы по текущей теме: «Стэн, код действительно никто не проверял?»
• «Перезагрузите» совещание методом тишины. Если я вижу, что кто-то из участников совещания расслабился, то я применяю мой любимый прием — перезагрузку методом тишины. Когда воцаряется тишина, все глаза сразу же устремляются на вас, а вы мысленно ведете обратный отсчет от десяти до одного и наблюдаете за происходящим: Фрэнк оторвал взгляд от своих «Зомби против растений» и удивленно спрашивает: «Почему так тихо? Что я пропустил?»
• Измените сценарий. Если до этого вы сидели, встаньте. Вы писали что-то на доске? Нет? Попробуйте! Подобные маленькие уловки кардинально ничего не изменят, однако они способны вернуть участников совещания из их мысленного тумана назад к реальности.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Патрик Эдблад показывает, как можно формировать стойкие привычки, не обливаясь потом от напряжения. Когда вы освоите эти навыки, в вашем распоряжении окажется секретный рецепт, позволяющий добиваться целей, не испытывая разочарований и желания махнуть на все рукой. Для широкого круга читателей.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Эта книга дает определения составляющих изобретательского цикла, показывает их взаимосвязь, раскрывает навыки, соответствующие каждой фазе цикла, и намечает план действий на пути от озарения до практического воплощения идеи в готовый бизнес.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.