Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [17]
Следующий компонент — распорядитель. Раньше я думал, что самый важный элемент совещания — это владелец компании. Да, если на совещании не присутствует владелец компании, это тревожный сигнал, однако если у совещания нет распорядителя, это гарантированный провал.
Все активные участники совещания обычно инстинктивно чувствуют прогресс. Если они его не чувствуют, то они начинают сердиться и искать «спасение». Задача распорядителя состоит в том, чтобы организовать совещание так, чтобы оно соответствовало повестке дня, а также отвечало ожиданиям всех участников. Стиль и форма проведения совещания очень сильно разнятся в зависимости от конкретного распорядителя. Однако важнейшим определяющим признаком является восприятие происходящего всеми участниками мероприятия. Хороший распорядитель не только способен сделать так, чтобы большинство присутствующих чувствовало прогресс, но и непрерывно должен выявлять тех, кому кажется, что прогресса нет. Распорядитель находится в постоянном поиске… людей, которые расслабились.
Если, помимо того чтобы слушать, вы делаете что-то еще, значит, вы не слушаете. Существует множество способов «спасения» от совещания, которые совсем не похожи на бегство с них. Вам не может быть интересно каждую минуту. Когда Стэн и Ричард с головой ушли в какую-то конкретную часть кода, вам становится скучно, и ваши мысли улетают далеко от происходящего. Вы тянетесь к заднему карману брюк, достаете свой iPhone и начинаете проверять почту либо наливаете себе стакан воды. «Пусть разговаривают… Скоро они перейдут к чему-нибудь интересному». Тут два основных косяка:
1. Вы распорядитель совещания, и вы расслабились. Вы тот парень, который бежал по коридору, чтобы выяснить, неужели Стэн правда погубит ваши выходные из-за своего кривого кода. Вы — распорядитель, потому что именно вы заинтересованы в том, чтобы это совещание привело к решению проблемы, но вы… расслабились. Вы проверяете почту…
2. Вы не слушаете. Вы слышите только: «Бла-бла-бла… система управления… Бла-бла-бла… линейное масштабирование… Бла-бла-бла…» Проблема в том, что это бла-бла-бла может быть очень важным, но вы никогда об этом не узнаете, потому что вы проверяете почту и не вникаете в то, в каком направлении движется совещание. Более того, если из-за отсутствия вашего внимания совещание отклонилось от повестки дня, то у вас еще меньше шансов вернуть контроль над ходом событий, потому что мысленно вы где-то далеко отсюда.
Правило, действительное для всех присутствующих в конференц-зале, гласит: если ваше внимание находится где-то в другом месте, значит, вы не слушаете. На общекомандном совещании Фрэнк играет в «Зомби против растений» и клянется, что слушает. Нет, он не слушает! Он получит лишь 50 % сказанного, и что еще хуже, из-за его поведения остальные тоже не будут особенно напрягаться.
Тем не менее проблема не во Фрэнке, а в распорядителе совещания. Просто Фрэнк не чувствует прогресса, поэтому внимание Фрэнка находится где-то в другом месте. Распорядитель забыл об одной вещи: если у людей от напряжения не идет пар из ушей, то, скорее всего, они перестали слушать. В обязанности распорядителя входит непрерывное наблюдение за помещением и выявление тех, кто в данный момент не демонстрирует активного участия в процессе. Это сложно!
Распорядитель. Четкая повестка дня. Семь участников. В каждый конкретный момент в ходе совещания происходит вербальный «спарринг» между тремя участниками на определенную тему. Распорядитель должен следить за тем, чтобы они не поубивали друг друга, и за тем, чтобы остальные четыре участника совещания не витали в облаках, а тоже активно участвовали в происходящем. Если же они все-таки начинают витать в облаках, то распорядитель обязан что-нибудь предпринять. Это очень сложно!
Сложно, потому что проведение подобных совещаний — это невероятно ситуационная деятельность. Перед вами семь человек, каждый из которых имеет свои индивидуальные особенности и свою собственную повестку дня в голове. У каждого сегодня свое настроение. У каждого есть свои темы, которые стоят для него на первом месте.
Как, принимая во внимание все эти разрозненные переменные, сделать так, чтобы все участники были активно вовлечены в происходящее? Какой совет я могу вам дать? Вот несколько небольших рекомендаций:
• Возвращайте их назад к происходящему. Если они не выглядят заинтересованными, направляйте диалог прямо на них: задавайте им существенные вопросы по текущей теме: «Стэн, код действительно никто не проверял?»
• «Перезагрузите» совещание методом тишины. Если я вижу, что кто-то из участников совещания расслабился, то я применяю мой любимый прием — перезагрузку методом тишины. Когда воцаряется тишина, все глаза сразу же устремляются на вас, а вы мысленно ведете обратный отсчет от десяти до одного и наблюдаете за происходящим: Фрэнк оторвал взгляд от своих «Зомби против растений» и удивленно спрашивает: «Почему так тихо? Что я пропустил?»
• Измените сценарий. Если до этого вы сидели, встаньте. Вы писали что-то на доске? Нет? Попробуйте! Подобные маленькие уловки кардинально ничего не изменят, однако они способны вернуть участников совещания из их мысленного тумана назад к реальности.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.