Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [16]

Стартовая точка

В тесте Рэндса, как и в тесте Джоэла, нет правильного или неправильного итогового количества очков. Однако набранные вами очки могут указать вам направление для дальнейшего движения. Если вы набрали 11 очков, то я бы сказал, что вы относитесь к той редкой группе людей, у которых в голове уже есть четкое представление о компании и своем месте в ней. Если вы получили от 8 до 10 очков, то у вас опасно низкий уровень коммуникации, стратегии или личностного роста. Чего именно? Это зависит от конкретных очков, которые вы не смогли заработать. Если у вас менее 8 очков, то мне кажется, у вас есть пара серьезных проблем.

Я считаю, что, отвечая на эти вопросы, люди могут обнаружить себя в самых различных сценариях, поэтому сложно указать им определенный порядок действий для улучшения ситуации. Возможно, дела в вашей компании идут неплохо, но вы недовольны своей работой и у вас нет ни малейшего понимания того, что вам хочется делать дальше. Возможно, вы любите свою работу, но не можете определить, растет ваша компания или нет. Ваш дальнейший курс зависит от того, что вас сейчас беспокоит. Количество очков, набранных в тесте Рэндса, — это отличная стартовая точка для дальнейших действий.

4 www.joelonsoftware.com/articles/fog0000000043.html

5. Как проводить совещание?

Советы по повышению совещательной культуры

Совещания просто убивают меня.

Они убивают меня, потому что, как любой гик, я считаю, что Вселенная должна быть эффективна и упорядоченна, и нет более гадкого нарушения ее упорядоченности, чем комната, полная людей, которые ­хаотично вываливают друг другу разное дерьмо и называют происходящее «совещанием».

Однако в природе существуют четко организованные и структурированные совещания. Такие совещания всегда длятся не более часа и оставляют после себя чувство завершенности. Возникает вопрос: как убедиться в том, что каждое проводимое вами совещание будет именно таким? Давайте начнем с того, для чего вообще нам нужны совещания.

Вы сидите в своем кабинете, жуете тянучку со вкусом кислого яблока, с головой ушли в Зону «Как Прекрасно», чтобы хоть на несколько мгновений забыть о том, что на земле существуют другие живые существа, кроме вас. Вы наслаждаетесь своей продуктивностью, но вдруг на пороге появляется Ричард. Ричард хочет поговорить.

«Стэн когда-нибудь прекратит портить все наши показатели?..»

Если я буду его игнорировать, может быть, он уйдет?

«Никто не проверяет код его команды…»

Может быть, Ричард уйдет, если я угощу его тянучкой со вкусом кислого яблока.

«Кстати, он только что залогинился в твоем компоненте».

«Что ты сказал? Черт, что сделал Стэн? Стэн!!!»

И вот происходит занятная смена деятельности: вы с Ричардом уже бежите по коридору, чтобы схватить Стэна за горло. А ведь Ричард просто зашел в ваш кабинет, чтобы поболтать. Вы разговаривали друг с другом, а разговаривать означает «вести диалог». Когда начинается диалог, все приходит в движение. Вот самый простой вид переговоров: вы высказываете свою точку зрения, получаете обратную связь, возражаете, получаете ответное возражение. Диалог — это вербальный пинг-понг. Существует множество разных стилей ведения диалога. Если в диалоге только два участника, то они просто слегка бьют по маленькому белому вербальному мячику, перекидывая его друг другу, пока один из них не одержит победу.

Итак, вы с Ричардом влетаете в кабинет Стэна, и в этот момент ваш диалог уже превращается в совещание, а ключевое отличие совещания от диалога состоит в том, что совещание должно иметь определенные правила для всех участников.

Наладка vs Созидание

Существует два самых полезных типа совещаний: налаживающие совещания и созидающие совещания. Проще говоря, налаживающее совещание — это тактический обмен информацией, в ходе которого люди редко глубоко уходят в стратегию. Обычно оно посвящено деталям и часто проводится раз в неделю; существует множество разных способов организовать подобное совещание, но благодаря своей регулярности оно нередко идет по накатанной.

Созидательное совещание — это глубокое погружение в сложную проблему, для него необходимо больше креативности. Любая сложная проблема требует индивидуального решения, и поиск такого решения — это самое трудное в созидательном совещании.

Я разработал множество правил проведения совещаний, вы найдете их в других главах этой книги. В этой части я хочу поговорить лишь о нескольких самых очевидных и неочевидных правилах.

Каждое совещание имеет два важнейших компонента: повестку дня и распорядителя. Повестка дня отвечает на вопрос, который интересует всех присутствующих, когда они рассаживаются в конференц-зале перед началом совещания: когда я смогу отсюда выбраться, чтобы заняться реальной работой?

Каждый распорядитель совещания имеет свои стратегии относительно повестки дня. Одни заранее отправляют ее всем участникам по электронной почте. Другие пишут ее на доске перед началом совещания. Как бы то ни было, повестка дня остается у каждого в голове. И каждый может ответить на вопрос: «Какие пункты нужно обсудить, чтобы, черт возьми, отсюда убраться?»