Как удвоить бизнес. Стратегии преодоления барьеров на пути к высокому росту, обороту и прибыли - [63]

Эндрю думал, что скоро о его чудесной кухне заговорит весь город. Несмотря на активные маркетинговые усилия, ничего не помогало, и постоянных клиентов не прибавлялось. Он понимал, что у него плохой веб-сайт, но реклама в прессе и на радио была на удивление большая для такого маленького бизнеса. Но, к сожалению, этого оказалось недостаточно для привлечения новых клиентов. Анализируя ситуацию, Эндрю подумал: «Может, все из-за экономического спада? Или, может, городок слишком маленький? Возможно, меню слишком дорогое или слишком вычурное для этой области? Что же сделать, чтобы оживить тихие, будние вечера?».

Мы начали с ряда вопросов, похожих на вопросы из главы 1, и это привело нас к основному барьеру роста: у Эндрю не было клиентской базы данных, которую можно было бы использовать для целенаправленного маркетинга. На салфетке я набросал простую анкету для обратной связи, примерно такую, как в табл. 12.

Таблица 12. Простая анкета обратной связи для сбора информации

На составление анкеты у нас ушло буквально пять минут. Тогда Эндрю посмотрел на меня так, словно хотел спросить: «И это все? Это удвоит мои продажи?». Эта анкета, конечно, казалась очень простой, но в стратегическом плане она сыграла важнейшую роль.

Возможность выиграть что-то побуждала посетителей поделиться своей контактной информацией, а также дать разрешение на рассылку; они вошли в маркетинговую петлю.

В течение следующих недель Эндрю лично раздавал анкеты посетителям, приглашая их участвовать в лотерее. Насытившись и порозовев, посетители с радостью указывали свои данные.

Это было легко.

Следующий этап – предстояло проверить эффективность методов рекламы. Мы вывесили учетный лист (см. главу 5). Анкеты посетителей и этот учетный лист нужно было заполнять в течение нескольких недель, так что мы вернулись к вопросам о барьерах роста и приступили к тщательному анализу рентабельности ресторана.

Мы внимательно просмотрели меню, чтобы устранить целый ряд противоречий. К примеру, самые дорогие мясные блюда приносили намного меньше прибыли, чем блюда средней ценовой категории. Мы быстро это исправили! Эндрю признался, что никогда не обращал внимания на такие вопросы, хотя они были прямо у него под носом, – это часто бывает, когда человек работает и управляет своим бизнесом одновременно.

Кроме того, он упускал блестящую возможность выделить ресторан Riverside как действительно особенное место. Как я отметил, на нашей первой встрече Эндрю рассказал мне о своем стремлении использовать только лучшие местные продукты, но клиенты об этом не знали. Люди, которые наслаждаются вкусной едой, получают удовольствие также и от того, что она приготовлена из качественных продуктов местного производства. Это превращает простой ужин со стейком в историю, которую они могут рассказать своим друзьям и порадоваться тому, что поддерживают местных фермеров.

Итак, мы переделали меню, включив в него пару фраз о личных принципах Эндрю относительно продуктов местного производства и о том, как он наладил отношения с конкретными фермерами. Некоторые блюда были переименованы, чтобы подчеркнуть эту идею: «Хорошо прожаренный стейк с фермы "Маунт Грейс" убедительно свидетельствует о поставщике мяса и позиционирует его как особое блюдо.

Тем временем мы продолжали собирать данные для учетного листа, чтобы иметь полную картину маркетинговой деятельности. Когда мы проанализировали результаты, стало очевидно, что маркетинг оказывает крайне незначительное воздействие. Эндрю был уверен, что местная пресса очень популярна, так что мы договорились переписать его рекламный материал, используя метод AIDA, описанный в главе 5. Мы сделали особое предложение, чтобы побудить людей посетить ресторан впервые в середине недели, и результаты не заставили себя ждать.

Затем, благодаря радушию и гостеприимству Эндрю и его фанатичному вниманию к деталям относительно еды и обслуживания, его просьба заполнить анкеты увеличила клиентскую базу до 1000 имен. Когда он связывался с клиентами по электронной почте, «завлекая» их обратно, ежемесячные продажи росли более чем на 60 %.

Вернувшись снова к барьерам роста, мы обнаружили, что дополнительная нагрузка, которая появилась с притоком клиентов, показала то, что Эндрю уже давно предчувствовал. Один из сотрудников явно не подходил для работы в таком высококлассном ресторане. Попытки обучить его ни к чему не привели, так что с ним пришлось расстаться.

Эндрю часто звонил мне, чтобы рассказать о рекордной прибыли за неделю или о том, что ценовые изменения были безоговорочно приняты посетителями. Он увеличил свой бизнес больше, чем в два раза, и по праву гордится своими достижениями.

Когда я попросил у него разрешения использовать его историю в этой книге как пример, Эндрю рассказал мне еще кое-что. Однажды, в пятницу утром он обнаружил, как иногда происходит с ресторанами, что по какой-то необъяснимой причине на вечер заказан только один столик. Он сразу же отправил 250 сообщений клиентам, входящим в маркетинговую петлю, сделав им особое предложение, и к вечеру уже все столики были заняты.